اختبار الأم: كيف تسمع الحقيقة من عملائك

أمضى روب فيتزباتريك ثلاث سنوات في شركته الأولى، هابيت، وهي شركة ناشئة في تقنيات الإعلان على الشبكات الاجتماعية. نقل فريقه إلى بلد آخر ليقترب من سوقه، ونجت الشركة من ترحيل أحد مؤسسيها، وكاد مال المستثمرين ينفد، وهو في ذلك كله يقضي يومه، شهراً بعد شهر، في محادثة العملاء. ثم تبيّن له، بعد هذا الكدّ كله وفريقه منهك، أنه كان يحادثهم بطريقة خاطئة، وأنه لو لم يحادث أحداً لما تغيّر شيء.

ولم يكن فيتزباتريك من أهل البيع. فهو يصف نفسه بأنه مبرمج انطوائي لا يحسن الاجتماعات، قيل له مرة "لا تتصل بنا، سنتصل بك" فصدّق. وتعلّم الحرفة على مهل، حتى أبرم صفقات مع سوني وإم تي في. ومن تلك الأخطاء كتب عام 2013 كتاباً صغيراً نشره بنفسه، فصار من أكثر ما يُنصح به في حاضنات المشاريع، ودخل مقررات جامعات مثل هارفارد.

ويبدأ الكتاب من نصيحة شائعة، ألّا تسأل أمك هل فكرتك جيدة. وهي في نظر فيتزباتريك نصيحة صحيحة تخطئ موضع الداء، فالصواب ألا تسأل أحداً على الإطلاق. صحيح أن أمك ستكذب عليك أكثر من غيرها لأنها تحبك، غير أن العيب في السؤال نفسه، فهو يدعو كل من تسأله إلى أن يكذب قليلاً. وليس على الناس أن يدلّوك على الحقيقة، فهذا عملك أنت، وأداتك فيه أسئلتك.

ويشبّه المؤلف محادثة العملاء بالتنقيب في موقع أثري هشّ. فالحقيقة مدفونة هناك، والأداة الخاطئة تحطّمها. ومن الناس من يدخل بجرّافة وديناميت، فيلقي أسئلة ثقيلة تقود محدّثه إلى الجواب الذي يريده. ومنهم من يدخل بفرشاة أسنان، فيخاف أن يسأل عن المال وعن الألم، ويخرج كما دخل. والمحادثة الرديئة عنده أسوأ من لا شيء، لأن من يعرف أنه لا يعرف يتمهّل، أما من جمع عشر مجاملات فيظن أنه عرف، فيستقيل ويقترض ويبني.

أمٌّ، وآيباد، وكتاب طبخ

ويشرح فكرته بمحادثتين بين شاب وأمه عن مشروعه، وهو كتاب طبخ رقمي للآيباد.

في الأولى يستأذنها الابن في أن يعرض عليها فكرة، ثم يسألها هل تشتري تطبيقاً يشبه كتاب الطبخ، ثمنه أربعون دولاراً فقط، أرخص من المجلدات التي على رفّها، وفيه مشاركة الوصفات مع الصديقات، وقائمة تسوّق على الهاتف، ومقاطع لطاهيها المفضل. فتتردد الأم، ثم تقول ما يريد أن يسمعه، إنه يبدو رائعاً، وإن السعر مناسب، وتسأل هل فيه صور للأطباق. وينصرف الابن مقتنعاً بأنه وجد فكرته، بعد أن تسأله إن كان يريد شيئاً من اللازانيا، فهي تخشى ألا يجد ثمن طعامه قريباً. ثم يجري محادثات مشابهة، ويترك وظيفته، وينفق مدّخراته، فلا يشتري التطبيق أحد، ولا أمه.

وفي الثانية لا يذكر الفكرة أبداً. يسألها عن آخر ما فعلته على الآيباد، فتقول إنها كانت تبحث عن مكان تنزل فيه في رحلة تعدّها مع أبيه. هل استعملت تطبيقاً؟ لا، استعملت غوغل، ولم تكن تعرف أن هناك تطبيقاً. ومن أين تعرف التطبيقات التي تستعملها؟ من زاوية في جريدة الأحد. ثم يسألها عن كتب الطبخ الجديدة على الرف، فتقول إنها هدايا عيد الميلاد، وإنها لم تفتح واحداً منها، وتضيف: "هل أحتاج في عمري هذا إلى وصفة لازانيا أخرى؟". فيسألها عن آخر كتاب اشترته لنفسها، فتتذكر كتاباً نباتياً قبل ثلاثة أشهر، لأن أباه يحاول أن يأكل طعاماً صحياً.

فخرج الابن من المحادثة الثانية بما لم تعطه الأولى. عرف أن الطاهية الخبيرة لا حاجة بها إلى وصفات عامة، وأنها مع ذلك تشتري الكتاب المتخصّص، وأن سوق الهدايا قد يكون رائجاً، وأن متجر التطبيقات لن يوصله إلى أمثال أمه. ولم تستطع الأم أن تكذب عليه، لأنه لم يتحدث عن فكرته قط.

ولم تُثبت المحادثة الثانية شيئاً، وهذا مهم. فقد دخل الابن بفكرة عامة، كبار السن يحبون الآيباد ويحبون الطبخ فليكن لهم تطبيق طبخ، وخرج بأربع فرضيات أدقّ يمكن اختبارها: كتب متخصصة للطهاة الخبراء، وكتب أساسية للطهاة المبتدئين، وسوق هدايا يختلف فيه من يدفع عمّن يستعمل، وقنوات وصول من الصحف والمجلات لا من متجر التطبيقات. فالمحادثة الجيدة لا تقول لك إن فكرتك صائبة، وإنما تجعل صورتك عن السوق أوضح.

ومن المحادثتين تخرج القواعد الثلاث التي سمّاها الكتاب (اختبار الأم):

1. تحدّث عن حياتهم لا عن فكرتك. ادرس ما هو قائم قبل أن تعرض ما تقترحه.
2. اسأل عن وقائع محددة مضت، لا عن آراء عامة ووعود بالمستقبل. فما فعله الناس أصدق مما يتخيلون أنهم سيفعلونه.
3. تكلّم أقل وأصغِ أكثر. فمهمتك أن تستخرج الواقع، لا أن تدافع عن فكرة.

أسئلة تُسقطها، وأسئلة تحملها معك

ثم يمتحن فيتزباتريك قارئه بقائمة من الأسئلة، يحكم على كل منها بأنه يجتاز الاختبار أو يسقط فيه.

يسقط "هل تراها فكرة جيدة؟"، لأن جوابه رأي، والسوق وحده يحكم على الفكرة. ويسقط "هل ستشتري منتجاً يفعل كذا؟"، لأنه سؤال عن مستقبل متخيَّل، والناس متفائلون بما سيفعلونه، ويريدون أن يرضوك. ويسقط "كم ستدفع؟"، وهو أخفاها عيباً، لأن الرقم يوهمك بالدقة وهو رأي كغيره. ومكانه أسئلة عن الحاضر، كم تكلّفهم المشكلة اليوم، وكم يدفعون لحلّها، ومن يملك الميزانية. أما "ماذا يفعل منتج أحلامك؟" فيصلح بشرط واحد، أن تسأل بعده عن السبب، فالخاصية التي يطلبونها أقل قيمة من الحاجة التي تدفعهم إلى طلبها.

وفي المقابل أسئلة تحملها في كل محادثة:

• "لماذا تتكلّف هذا العناء؟" يكشف الدافع. فقد طلب موظفو مالية أداة مراسلة أفضل، فلما سُئلوا لماذا يتراسلون كل هذا قالوا إنهم يريدون أن يتأكدوا أنهم يعملون على آخر نسخة من الجدول، فجاء الحل أقرب إلى دروب بوكس منه إلى أداة مراسلة.
• "ما الذي يترتّب على ذلك؟" يفرّق بين مشكلة يدفع الناس لحلّها ومشكلة مزعجة يتعايشون معها. فقد ظل رجل يصف سير عمله بأنه "كارثة" بصوت عالٍ، ثم هزّ كتفيه وقال إنهم رموا عليها بعض المتدربين، وإن الأمر يسير جيداً.
• "حدّثني عن آخر مرة حدث فيها ذلك" يحوّل الوصف العام إلى قصة لها أطراف وأدوات ونتيجة. وأفضل منه أن تشاهد العمل بعينك إن استطعت.
• "ماذا جرّبت غير ذلك؟" يمتحن جدية المشكلة. فمن لم يبحث عن حل لمشكلته لن يبحث عن حلّك ولن يشتريه. ومثاله في الكتاب رباط الحذاء، يزعج كل من ينحلّ رباطه، ومن أزعجه حقاً عقده عقدتين.
• "كيف تتدبّر الأمر الآن؟" يكشف البديل الذي ستحلّ محلّه، ويعطيك أول إشارة إلى السعر. فبين من يدفع دولارات قليلة لأداة مؤقتة ومن يدفع لوكالة كاملة فرق في كل شيء.
• "من أين يأتي المال؟" ضروري حين تبيع لشركات، فقد يكون من يعاني المشكلة غير من يملك ثمن حلّها.
• "مع من ينبغي أن أتحدث أيضاً؟" تنهي به اللقاء، فيوسّع دائرتك. وإن رفض أن يعرّفك بأحد فقد يكون اللقاء رسمياً أكثر مما ينبغي، أو تكون المشكلة لا تهمّه.
• "هل هناك ما كان عليّ أن أسأل عنه ولم أفعل؟" يعطي محدّثك فرصة ليصحّح مسار الحديث، وتقلّ حاجتك إليه كلما عرفت المجال.

ويختم الفصل بقسمة صارمة، فهم يملكون المشكلة، وأنت تملك الحل. العميل أعلم الناس بحياته ومتاعبه وقيوده وما جرّبه، لكنه ليس مسؤولاً عن تصميم منتجك. فمن جمع طلبات الخصائص ثم بناها كما هي فقد تنازل عن عمله.

ثلاثة أنواع من البيانات الرديئة

وفي الفصل الثاني ثلاثة أشياء تفسد المحادثة وإن حسنت النية، هي المجاملات، والكلام الفضفاض، والأفكار. ولا يأتي أكثرها من كذب متعمَّد. فمحدّثك قد يريد أن يشجعك، أو أن يحمي مشاعرك، أو أن يتخلّص من عرض طويل، أو أن يصف نفسه كما يتمنى أن يكون. والخطر الأكبر ليس أن تحكم على فكرة جيدة بالموت، وإنما أن تحكم على فكرة ميتة بالحياة، فتضاعف الاستثمار في اتجاه خاطئ.

المجاملة عنده ذهب المغفّلين، تلمع وتشتّت ولا قيمة لها. وتظهر أعراضها بعد اللقاء في جمل مثل "الاجتماع كان ممتازاً" و"كل من حادثته أحب الفكرة". وعلاجها أن تتجاوزها وتعود إلى الوقائع، فتسأل كيف يتعاملون مع الأمر اليوم. وقد يأتي الجواب "لا نهتم به كثيراً"، وهذه نتيجة سلبية نافعة. فنجاح المحادثة أن تصل إلى حقيقة تخدم قرارك، لا أن تسمع ما تحب.

والكلام الفضفاض على ثلاثة أشكال، تعميم من نوع "عادةً" و"دائماً"، ووعد بالمستقبل من نوع "سأفعل"، واحتمال من نوع "ربما". وأخطرها جملة "سأشتريه حتماً"، فقد صدّقتها أول شركة ناشئة عمل فيها المؤلف، فخسرت نحو عشرة ملايين دولار. وعلاجه أن تشدّ الكلام إلى واقعة، فتسأل متى حدث ذلك آخر مرة. ويروي حواراً مع رجل يشكو من كثرة بطاقات الولاء في محفظته. سأله هل جرّب تطبيقات الولاء، فإذا هو لا يعرف أنها موجودة. ولماذا لا ينزّل واحداً الآن؟ سيفعل في المرة القادمة. فالرجل متذمّر، وليس عميلاً.

ولو أجاب الرجل جواباً آخر لتغيّر كل شيء. فقد يقول إنه جرّب، فوجد لكل متجر تطبيقاً، فالفرصة إذن في جمعها. وقد يقول إن الخصم أتفه من البيانات التي يطلبونها منه. وقد يقول إن التطبيق أبطأ من البطاقة الورقية عند الصندوق. شكوى واحدة تخفي ثلاث مشكلات مختلفة، والسلوك الماضي وحده يميّز بينها.

ومن هذا الباب مثال شخص يقول إنه يحافظ دائماً على صندوق بريد فارغ. فتسأله كم رسالة فيه الآن، ومتى خرج الأمر عن السيطرة آخر مرة، وكم استغرق حتى استعاده. فيتبيّن أن نظامه يعمل في الأيام العادية، وينهار في السفر وانقطاع الاتصال، ويحتاج بعدها أياماً ليتعافى. وقد تكون أيام الانهيار هذه هي الفرصة كلها. فالناس حين يعمّمون يصفون الشخص الذي يريدون أن يكونوه.

أما الأفكار وطلبات الخصائص فتُفهم ولا تُطاع. فحين يقول لك عميل إن الربط مع إكسل ضروري، فقد يعني ثلاثة أشياء مختلفة. قد يكون راحةً يحبها ولا يشتري من أجلها، وقد يكون عائقاً حقيقياً لأن كل ما جرّبه فشل فيه، وقد يكون ألماً مكلفاً لأن موظفاً يقضي أسبوعاً كل شهر في النسخ اليدوي. والسؤال الذي يفرّق بينها: ماذا سيتيح لك ذلك؟ وكيف تتدبّر أمرك بدونه؟

وفي هذا الموضع يروي أغلى أخطائه. طلبت إم تي في تحليلات لحملاتها، فبنى لها لوحة تحليلات أنيقة، ثم تصديراً بصيغة جدول، ثم بصيغة PDF، وظلّوا مع ذلك يتصلون به كل جمعة ليرسل التقرير نفسه. ولما طلبوا أن يحمل التقرير شعارهم وألوانهم سأل أخيراً عن السبب، فقالت المسؤولة إن أحداً لا يقرأ هذه التقارير، لكن عملاءهم يحبون أن يصلهم شيء كل أسبوع، وأن يكون أجمل قليلاً. كانت حاجتهم أن يرضى عملاؤهم، ولم يكونوا يريدون أن يفهموا بياناتهم. وكان يكفيهم بضعة أرقام في تقرير يُرسل آلياً كل أسبوع. وضاعت ثلاثة أشهر لأنه لم يسأل.

ومثل طلبات الخصائص كل انفعال قوي في المحادثة، غضباً كان أو حرجاً أو حماسة. فإذا وصف محدّثك مهمة بأنها أسوأ ما في يومه فلا تنتقل إلى السؤال التالي، بل اطلب القصة: ما الذي يجعلها بهذا السوء؟ ولماذا لم يصلحها؟ وماذا حدث آخر مرة؟

حين تطلب المديح

ويحذّر الفصل كذلك من أن تطلب الاستحسان بنفسك. فمن قال "عندي فكرة مشروع، هل ستنجح؟" فهو يصطاد المديح، لا يطلب معلومة. ومن قال "هذا المشروع الذي تركت وظيفتي من أجله، فكن صريحاً معي" فقد كشف لمحدّثه أن مستقبله معلّق بالجواب، فلن يسمع صراحة مهما طلبها. والدرس أعمق من أن تطلب الصدق: صمّم محادثة لا يحتاج فيها محدّثك إلى شجاعة ليقول الحقيقة.

ومن الوجه نفسه الاندفاع إلى العرض. تعرف أنك انزلقت إليه حين تجد نفسك تقول "لا، لم تفهمني" أو "صحيح، لكنه يفعل أيضاً…". فإذا وقعت فيه فاعتذر عن حماستك، وعد إلى ما كان محدّثك يقوله. وحين يقول لك "منتجك يشبه كذا" أو "الأمان مهم جداً عندنا" فلا تصحّحه، بل اسأله لماذا يراه كذلك، وما الذي يقلقه تحديداً. ففي هذه الجمل يكشف لك كيف يصنّف منتجك في رأسه، ومن يراه منافسك، وما الذي قد يمنعه من الشراء. وشرح المنتج يمكن تأجيله، أما هذه الفرصة فقد لا تتكرر. فكلما تكلّمت أكثر ساء أداؤك.

دليل سريع لإنقاذ المحادثة

ما تسمعه أو تفعله	الخطأ المعتاد	ما يفعله السائل الجيد
"الفكرة رائعة"	تسجيلها دليلاً	العودة إلى ما يفعله اليوم، أو طلب خطوة
"أفعل ذلك دائماً"	تصديق التعميم	السؤال عن آخر مرة
"سأشتريه حتماً"	عدّه طلباً مؤكداً	السؤال عمّا ينفقه الآن، أو طلب التزام حين يحين وقته
"أضف خاصية كذا"	إضافتها إلى الخطة	السؤال عمّا ستتيحه له ولماذا
انفعال قوي	تجاوزه إلى السؤال التالي	طلب القصة وما ترتّب عليها
فهم خاطئ للفكرة	المقاطعة والتصحيح	السؤال عن سبب هذا الفهم
عرض طويل منك	الاستمرار حتى يمدح	الاعتذار والعودة إلى حياته

السؤال الذي يخيفك

وقد يتعلّم المؤسس ألا يحرف محدّثه عن كلامه، ثم يضيّع المحادثة في أسئلة تافهة لا تغيّر شيئاً. فالسؤال المهم في نظر فيتزباتريك هو الذي قد يهدم مشروعك إن جاء جوابه على غير ما تحب، ولا ينبغي أن تخلو محادثة من سؤال واحد على الأقل يخيفك. ففي إحدى شركاته كان في ملكية المحتوى غموض قانوني، ولم يطلب قط أن يحادث محامي العملاء، فكلّفه ذلك نصف مليون دولار على الأقل. وكان قد كسب حماسة المديرين والمبدعين والتقنيين، وتجنّب الرجل الوحيد الذي يستطيع إيقاف الصفقة.

ولكي تعثر على هذه الأسئلة يقترح تمرينين. تخيّل أن شركتك فشلت، ثم اسأل لماذا. وتخيّل أنها نجحت نجاحاً كبيراً، ثم اسأل ما الذي كان يجب أن يكون صحيحاً. فأجوبة التمرينين هي ما ينبغي أن تختبره أولاً. ومعيار السؤال بعد ذلك بسيط: إن جاءك جواب لم تتوقعه ولم يغيّر شيئاً مما ستفعله، فالسؤال لم يكن يستحق.

ولهذا يدعو إلى أن تحب الأخبار السيئة، فأن تنفق خمسة آلاف من خمسين ألفاً لتعرف أنك في طريق مسدود خير من أن تنفق الخمسين كلها. والجواب الفاتر، من قبيل "لا أدري"، يحمل معلومة أوثق من صيحة إعجاب. والخطأ أن تزيد في العرض حتى ينتزع الفتور كلمة طيبة، فتصنع بيدك إيجابية كاذبة. والأنفع أن تسأل عن سبب الفتور: هل المشكلة لا تهمه، أم هو من شريحة أخرى، أم الحل لا يناسبه، أم سئم العروض الشبيهة؟

انظر قبل أن تكبّر

ومن الأخطاء التي ينبّه إليها ما يسمّيه (التركيز المبكر)، كأن تسأل رجلاً لا يذهب إلى النادي الرياضي عن أكبر ما يمنعه من الذهاب، فيجيبك بأدب، ضيق الوقت أو بعد المكان، فتظن أنك عثرت على مشكلة وتبني تطبيقاً للتمارين المنزلية، وهو لا يهتم باللياقة أصلاً. وكذلك صاحب المدوّنة الذي يشكو من التسويق شكوى صادقة، ثم يتبيّن أنه يكتب هواية، ولا يريد نمواً ولا دخلاً. فالترتيب الصحيح أن تسأل أولاً هل المجال كله من أولويات محدّثك، وهل حاول أن يتحسن فيه، ثم تدخل في التفاصيل حين تظهر إشارة قوية. ابدأ واسعاً بسؤال عن أهم ما يشغله الآن، فإن لم يذكر اللياقة فذلك وحده جواب.

ومنها أن تغضّ الطرف عمّا يسمّيه الفيل في الغرفة، أي العقبة الظاهرة التي لا يريد أحد أن يراها، فتتأكد أن معلّمي المدارس الفقيرة مثقلون بالعمل، وتنسى أن مدارسهم قد لا تملك ميزانية تدفع منها لك. فللمشروع شروط نجاح كثيرة، والمحادثات المريحة تدور حول الشرط المثير وتترك الشرط القاتل.

خطر السوق وخطر المنتج

ويفرّق بين خطر السوق، أي هل يريدونه وهل سيدفعون وهل عددهم كافٍ، وخطر المنتج، أي هل تستطيع أن تبنيه وتجعله يعمل. فالمزارع الذي يعدك بأن يجهّز قطيعه كله إن صنعت له جهازاً أرخص وأدق لم يقل لك شيئاً، لأن الشك كله في قدرتك على صنعه. والمحاضر الذي يقبل أن يعطيك نسبة من أجره إن جلبت له محاضرات إضافية لم يثبت أن منصتك ستجلبها. وكذلك أصحاب المقاهي الذين يريدون زبائن في الليالي الهادئة، وصناع الألعاب الذين يعرفون أن الناس يحبون المتعة. في هذه المشاريع لا تحتاج إلى محادثات كثيرة لتعرف أن الطلب موجود، وإنما تحتاج إلى نموذج أولي يثبت أنك تقدر على الوفاء به.

ولذلك يوصي بأن تدخل كل محادثة ومعك أهم ثلاثة أسئلة تريد جوابها. فهي تجبرك على مواجهة السؤال المخيف وأنت هادئ، وتجعل اللقاء العابر مفيداً، وتمنعك من تكرار ما عرفته. وتختلف القائمة باختلاف محدّثك، مستخدماً كان أو مشترياً أو شريكاً أو صاحب ميزانية، وتتغيّر كلما أجبت عن أسئلتها، فالأجوبة تلد الأسئلة الثلاثة التالية.

محادثة لا اجتماع

يقترح ستيف بلانك، صاحب منهج (تطوير العملاء)، ثلاثة لقاءات منفصلة، أولها عن المشكلة، وثانيها عن الحل، وثالثها للبيع. غير أن فيتزباتريك يحسب للساعة الواحدة في التقويم أربع ساعات، بالمواعيد والطريق والمراجعة، فيقترح أن يكون اللقاء الأول دردشة عابرة في مؤتمر أو حفل أو على فنجان قهوة. وهكذا حادث مديري مكاتب في لقاء مهني، وهو يفكر في أداة ترفع كفاءتهم، فعرف أن همّهم الأكبر تحصيل الديون. وذهب إلى مستثمر يظن أن طلبات التمويل تغرقه، فأشار الرجل إلى نحو اثنتي عشرة ورقة لاصقة على الجدار، وقال إن الأمر يسير جيداً. فسقطت الفكرة في خمس دقائق، قبل أن يعرف المستثمر أن هناك فكرة.

ويعرف المرء أن محادثته صارت رسمية أكثر مما ينبغي من جمل يقولها هو نفسه: "شكراً لأنك قبلت هذه المقابلة"، و"عندي بضعة أسئلة ثم أتركك"، وأسئلة يطلب فيها تقييماً من واحد إلى خمسة. فإذا شعر محدّثك أنه يسدي إليك معروفاً فقد خسرت نصف المحادثة. ويشبّه المؤلف ذلك برجل يجلس في مقهى قرب شخص يثير اهتمامه، فيفسد كل شيء بأن يطلب منه موعداً للحديث، وكان يكفيه أن يبدأ الحديث من مكانه.

ولا يحدّد الكتاب للمحادثة مدة. فخمس دقائق قد تكفي لتعرف هل المشكلة موجودة ومهمة، وربع ساعة لتفهم سير عمل أو حلاً قائماً، وساعة أو أكثر لتفهم صناعة معقدة من خبير. فإذا أخذت جوابك فلا بأس أن تنهي اللقاء، وإذا انفتحت قصة مهمة فلا بأس أن تطيله.

وليس المقصود أن تخفي مشروعك تمثيلاً، وإنما أن تقول عنه أقل ما يكفي لتوجيه الحديث. فالكشف المبكر يجعل محدّثك يخمّن الجواب الذي تريده، وينتقل إلى تقييم الحل، ويقترح الخصائص، ويحمي مشاعرك. وللاجتماع الرسمي مكانه مع ذلك، حين تحتاج إلى خبير يشرح لك صناعة، أو يصير عندك ما تعرضه، أو تقترب من قرار شراء تشارك فيه أطراف كثيرة.

لا يوجد اجتماع جرى جيداً

فإذا صار عندك ما تعرضه عادت المجاملات، وهنا يقع قلب الكتاب. فكل اجتماع عنده إما أن ينجح وإما أن يفشل، ونجاحه أن ينتهي بالتزام بخطوة تالية. ومن لم يطلب هذا الالتزام صنع بيده ما يسمّيه (العملاء الزومبي)، وهم أناس يقبلون اللقاء بعد اللقاء، ويمدحون، ولا يدفعون أبداً. وجودهم في قائمتك يعطيك إحساساً كاذباً بالتقدم، وهو أسوأ من الرفض الصريح. فالرفض بعد طلب واضح معلومة، والفشل الحقيقي ألا تطلب.

وللالتزام ثلاث عملات. أولاها الوقت، كلقاء تالٍ له هدف واضح، أو تجربة حقيقية. والثانية السمعة، كأن يعرّفك محدّثك بالمدير أو صاحب القرار، أو يشهد لك علناً. والثالثة المال، من خطاب نية أو طلب مسبق أو عربون. وأقوى الالتزامات ما جمع أكثر من عملة، كتجربة مدفوعة يشارك فيها فريق كامل. والقاعدة أن الكلام الطيب يزداد وزناً بقدر ما يتخلى صاحبه عنه.

ويقرأ فيتزباتريك نهايات الاجتماعات واحدة واحدة:

ما يقوله محدّثك	ما يعنيه	ما تفعله
"أحببتها"	مجاملة	العودة إلى الوقائع، أو طلب خطوة
"أخبرني حين تطلقه"	مجاملة ومماطلة	طلب تجربة مبكرة، أو تعريف بصاحب الميزانية
"عندي أناس سأعرّفك بهم حين تجهز"	وعد غامض	السؤال من هم، ولماذا لا يكون التعريف الآن
"ما الخطوة التالية؟"	إشارة جيدة	أن تعرف الجواب مسبقاً
"سأشتريه حتماً"	وعد بالمستقبل	تحويله إلى عربون أو طلب مسبق أو خطاب نية
"متى نبدأ التجربة؟"	يتوقف على ثمنها	تجربة يدفع فيها وقتاً أو مالاً لها وزن، والتسجيل المجاني لا وزن له
"هل أستطيع أن أشتري النموذج الأولي؟"	أفضل ما تسمعه	لا تفرّط في صاحبها
"متى تعود لتحادث بقية الفريق؟"	تقدّم حقيقي في البيع للشركات	تحديد الموعد

وقد ضحك مصمم حامل للهواتف حين سأله فيتزباتريك هل يشتري الناس نماذجه الأولية، لأنه صنع نحو اثني عشر نموذجاً بالطباعة ثلاثية الأبعاد، وكان الناس يشترونها كلها. وهؤلاء المتلهّفون، الذين يسمّيهم ستيف بلانك (المبشّرين الأوائل)، هم عملاؤك الأوائل. يعانون المشكلة ويعرفون أنها مشكلة، ويملكون المال، وقد صنعوا لأنفسهم حلاً مرقّعاً. ومنهم من يدافع عنك أمام مديره ومحاميه. فشراء منتج من شركة لم تكتمل مغامرة، ولا يغامر إلا من يتألم بما يكفي.

ويمكن إنقاذ اللقاء الضبابي في آخر دقائقه، بأن تطلب خطوة واضحة. فليس الغرض أن تجبر محدّثك على الشراء، وإنما أن تمنحه فرصة حقيقية ليرفضك. ومن لم تمنحه هذه الفرصة لم يصر عميلاً محتملاً بعد. ولا تعرض منتجك وأنت أعمى، حتى في اجتماعات البيع، فابدأ بأسئلة تفهم بها حال هذا الشخص بالذات، ثم اعرض ما يناسبه، ثم اطلب الخطوة. فالعرض المباشر يعطيك نعم أو لا، ولا يخبرك لماذا.

من تحادث، وكيف تصل إليه؟

المكالمات الباردة صعبة، وغايتها أن تبلغ يوماً تستغني فيه عنها. على أنها لا تخلو من فائدة، فلو أغلق ثمانية وتسعون من مئة الخط في وجهك فقد بقيت لك محادثتان. وكثرة الرفض هنا لا تقول إن السوق يرفض فكرتك، بل تقول إن الناس لا يحبون الرسائل الباردة. والأفضل أن تحوّل أول محادثة إلى تعارف دافئ، وهذا ممكن إن احترمت وقت محدّثك وكنت تعالج مشكلة حقيقية.

ويقترح طرقاً للذهاب إلى الناس:

• اغتنم الصدفة. سمع المؤلف في مناسبة عامة رجلاً يذكر محاضرة ألقاها في طوكيو، فسأله كيف حصل عليها، وخرج بمعرفة مفيدة ووعد بتجربة نموذجه الأولي. فالناس يحبون الحديث عن أنفسهم إن كان اهتمامك صادقاً، والغرابة تأتي من أن تتصوّر الحديث مقابلة.
• جِد ذريعة صادقة. كان مؤسس يريد أن يفهم أصحاب المقاهي، فيُصدّ عند الباب. فدخل المؤلف من باب حب القهوة، وسأل عن مصدر الحبوب، فوصل إلى المدير ثم إلى أرقام المالك. والبحث الأكاديمي ذريعة قوية إن كان حقيقياً.
• انغمس في المجتمع. ليصل إلى المحاضرين ومنظمي المؤتمرات صار يلقي محاضرات مجانية ويحضر الفعاليات. وانتهى الأمر بأن رفض الشريحة كلها، وهذا أيضاً من ثمار الانغماس.
• صفحة الهبوط. تجمع لك عناوين المهتمين، غير أنه يشكّ في أن تكون نسبة التحويل وحدها دليلاً. فقيمتها عنده في أن تراسل كل من سجّل وتحادثه.

وطرقاً تجعل الناس يأتون إليك، وهي أفضل:

• نظّم لقاءً لأهل المهنة، فتصير مركز شبكتهم، ويحدّثك الحاضرون عن مشكلاتهم دون تكلّف. ويراه من أسرع الطرق لدخول صناعة أو مدينة جديدة.
• علّم وحاضر، فالتعليم يحسّن رسالتك، ويجمع لك المهتمين، ويريك أي أجزاء كلامك تحرّك الناس.
• اكتب في مجالهم، ولو لم يقرأك أحد. فمن تراسله سيزور موقعك قبل أن يقبل لقاءك، والكتابة نفسها ترتّب أفكارك.
• احتل موقعاً ذكياً، كما فعل رجل نظّم مكالمة لتبادل الخبرة بين رؤساء أقسام في جامعات مرموقة، فصار المضيف الذي يعرفه الجميع دون أن يملك سلطة. والمقصود أن تصمّم حيلة تناسب مجالك، لا أن تنسخ حيلته.

والتعارف الدافئ يشرح لمحدّثك سبب وجودك قبل أن تتكلم. ومصادره قريبة: شبكتك إن طلبت منها بوضوح، والمستشارون في الصناعة، وأساتذة الجامعات، والمستثمرون، وعملاؤك الحاليون. ومن تريد الوصول إليه على بعد طلبين أو ثلاثة في الغالب، إن تذكّرت أن تطلب.

وحين تطلب لقاءً فلطلبك خمسة عناصر، تُحفظ بحروفها الإنجليزية الأولى: رؤيتك، أي التغيير الذي تعمل له دون أن تشرح المنتج، ثم أين بلغت وما الذي تبحث عنه، ثم ما يعجزك وتحتاج فيه العون، ثم لماذا هذا الشخص بالذات، ثم طلب واضح محدود. أما "هل أجري معك مقابلة؟" فمملة، و"هل تعطيني رأيك فيما نبنيه؟" طلب مجاملة، و"هل عندك وقت لقهوة؟" لا تقول لماذا. واللقاء الذي لا يعرف طرفاه سببه ينقلب تلقائياً إلى اجتماع بيع رديء.

ويفضّل فيتزباتريك اللقاء وجهاً لوجه في البداية، لأنه أقرب إلى الحديث الطبيعي وأدعى إلى التعارف، ويقرّ بأن غيره يفضّل المكالمات. والمهم ألا تهرب إلى الهاتف أو الاستبيان من حرج اللقاء وأنت لا تدري ما تخسره. ويقترح حيلة نفسية سمّاها (قلب الأدوار): ادخل اللقاء وأنت تقيّم هل يصلح محدّثك مستشاراً لك في هذا المجال، لا وأنت تتوسّل عميلاً. فيخفّ ضغط الحاجة، وتكثر أسئلتك، وتعود إليك السيطرة على الحديث.

شريحة تعرف أين تجدها

ويقول فيتزباتريك إن الشركات الناشئة لا تموت جوعاً، بل غرقاً في الخيارات. ويروي هنا قصة امرأة صنعت مسحوقاً حلواً كامل القيمة الغذائية، ورأت له ألف استعمال، فتاهت بين لاعبي كمال الأجسام والمطاعم والأمهات، حتى استقرّت على الأمهات اللواتي يتسوّقن من متاجر الأغذية الصحية الصغيرة. فعرفت أين تجد من يشتري ومن يبيع، وطلبت من متجر رفاً صغيراً قرب أغذية الفطور، على أن تعود بعد أسبوع لترى ما بيع.

ويعترف بأنه وقع في الخطأ نفسه. فقد عدّ شريحته "المعلنين"، وفيهم المتجر الصغير والعلامة الكبرى والوكالة وشركة التسجيلات الموسيقية. فجاءته رغبة في الدفع تتراوح بين عشرة دولارات وعشرة آلاف، ولكل خاصية من يحبها، ولا يستطيع أن يحذف شيئاً دون أن يغضب أحداً، وكل اتجاه يبدو واعداً بعض الشيء، فلا يستطيع أن يثبت نجاحاً ولا فشلاً. حتى لاحظ إشارات قوية من الوكالات الإبداعية التي تريد أن تبدو جريئة، فحذف ما لا تحتاجه، وبنى لها عرضاً متماسكاً. فالمنتج المتوسط لجماهير كثيرة لا يساوي منتجاً ممتازاً لشريحة واحدة.

فمن أجرى عشرين محادثة وخرج بعشرين مشكلة مختلفة فقد لا تكون أسئلته رديئة، وإنما حادث عشرين نوعاً من العملاء. فكلمة "الطلاب" تجمع طالب دكتوراه يحتاج إلى التوثيق، وتلميذاً يريد تمارين، وقرية فيها حاسوب واحد لثمانين طفلاً. ولذلك يقترح أن تقطّع الشريحة: من في هذه المجموعة يريد الحل أكثر من غيره؟ ولماذا؟ وماذا يفعل الآن ليتدبّر أمره؟ وأين تجده؟ فإن لم تعرف أين تجده فقطّع أكثر. فالشريحة الجيدة تُعرف بأمرين، من هم أصحابها، وأين تجدهم. ثم تفاضل بين الشرائح بثلاثة: الربح، وسهولة الوصول، وأن تحب العمل معهم، فستقضي معهم وقتاً طويلاً.

ومثاله الأوضح من يخافون الحديث أمام الناس. فهم كثيرون، منهم الخريج قبل أول مقابلة عمل، والعريس قبل كلمة زفافه، والمؤلف قبل جولة كتابه. لكن من يتجاهل خوفه ليس عميلاً، ومن يقرأ الكتب ويحضر الورش يحاول فعلاً. فإذا اخترت من يخافون ويحاولون عرفت أين تجدهم، في نوادي الخطابة مثلاً، وحادثت منهم كثيرين في أمسية واحدة. ومن أجرى عشر محادثات وبقيت نتائجه متفرقة، فشريحته أوسع مما ينبغي.

وقد تحادث الأشخاص الخطأ وإن ضاقت شريحتك، إن كان الشراء تشترك فيه أطراف لم تنتبه إليها. فتطبيق الأطفال يحتاج إلى رضا الطفل والوالد، ومنتج المدرسة يمرّ بالمعلم والطالب والإدارة والأهل والممول. ويعترف المؤلف بأنه حادث رجال الإعلان طويلاً، ولم يحادث المراهقين الذين صُمّمت التجربة لهم.

ما بعد المحادثة

وفي آخر الكتاب عادات صغيرة، أن تحضّر للقاء مع فريقك، وأن تكتب الجمل كما قيلت بحروفها، وأن تراجع ما تعلّمته معهم. فمن احتكر محادثات العملاء صار عنق الزجاجة في شركته، يقرر عن الجميع ويحتجّ بأن العميل قال كذا. وقد استقال المدير التقني في شركة المؤلف وهو يقول له: "لن ننجح أبداً ما دمت تغيّر ما نفعله". ولعل ما تعلّمه المؤلف كان صحيحاً، لكنه لم يوصله إلى فريقه.

التحضير لا يأخذ أكثر من ساعة. فيه الأسئلة الثلاثة، ومنها السؤال المخيف، والالتزام الذي ستطلبه إن كان عندك ما تعرضه، وأفضل تخمين عندك عمّا يهمّ محدّثك. وكل سؤال يجيب عنه الإنترنت أو موقع الشركة يُحلّ قبل اللقاء، فوقت المحادثة لما لا يُعرف من المكتب.

والحضور شخصان في الغالب، أحدهما يحاور والآخر يكتب ويراقب الانحياز. وكل من يتخذ قرارات كبيرة في الشركة، ومنها القرارات التقنية، ينبغي أن يحضر بعض اللقاءات بنفسه. ولا يكلّف المؤسس بها غيره في البداية، فالخبر السيئ أصعب قبولاً إذا جاء على لسان موظف، والموظف قد يليّنه ليرضي الفريق.

والملاحظات تنشر المعرفة، وتمنعك من خداع نفسك، وتحفظ لك جمل العملاء لتكتب بها رسائلك التسويقية، وتغنيك عن إعادة المقابلات من أولها. ويقترح المؤلف رموزاً مختصرة يميّز بها في دفتره بين الانفعال، والألم، والهدف، والعائق، والحل المرقّع، وطلب الخاصية، والمال. وليس المقصود رموزه بعينها، وإنما أن يكون لك نظام تفرز به ما سمعت. والبطاقات المنفصلة عنده أفضل من الدفتر، لأن كل بطاقة تحمل ملاحظة واحدة تُرتّب مع غيرها. والملاحظات التي لا يراجعها الفريق لا قيمة لها.

والمراجعة بعد كل دفعة من المحادثات: ماذا تعلّمنا؟ وما الذي تغيّر في افتراضاتنا؟ وأي الأسئلة نجح وأيها فشل؟ وما الأسئلة الثلاثة التالية؟

ويعرف المرء أن العملية صارت طقساً فارغاً من علامات محددة: أنه يتكلم أكثر من محدّثه، وأن حصيلته مجاملات، وأنه عرض فكرته ولا يعرف الخطوة التالية، وأنه لا يكتب ولا يراجع، وأن الجواب المفاجئ لم يغيّر شيئاً، وأنه لم يسأل سؤالاً يخيفه.

ويذكّر فيتزباتريك بأن هذا كله لا يطول، أسبوع أو أسبوعان، ثم يبدأ البناء. ويروي عن مدرّب لياقة نصحه الحاضرون في ورشة بأن يخدم الشرطة، وأخذوا يخططون كيف يتحقق من الفكرة، فرفع هاتفه واتصل بهم، وعاد بعد عشرين دقيقة بموعد لجلسة تجريبية. فالعملية أداة تقلّل الوهم، وليست طقساً يُعبد، ومن استطاع أن يصل إلى الدليل مباشرة فليفعل. ويعترف المؤلف في الخاتمة بأنه ما زال يسأل أسئلة رديئة أحياناً، فالمطلوب أن تلاحظ الخطأ وتصلحه، لا أن تبلغ محادثة كاملة.

سلّم الأدلة

ومن مجموع الكتاب يمكن ترتيب ما تسمعه وتراه من الأضعف إلى الأقوى:

1. مجاملة.
2. رأي.
3. نية بالمستقبل.
4. قصة محددة من الماضي.
5. سلوك حاضر تراه بعينك.
6. حل مرقّع صنعه بنفسه، أو بحث سابق عن حل.
7. كلفة أو ميزانية قائمة.
8. التزام بالوقت أو بالسمعة.
9. التزام بالمال.
10. تقدّم متكرر نحو الاستعمال أو الشراء.

وليس الترتيب مطلقاً. فالدليل يُقرأ داخل شريحة بعينها، وبحسب الخطر الذي تختبره، وقيمة الالتزام بثمنه الحقيقي لا باسمه، فتجربة مجانية لا تكلّف شيئاً أضعف من لقاء ثانٍ يقتطع ساعة من مدير مشغول.

ما لا تقيسه المحادثة

يعلّمك الكتاب أن تحسن المحادثة، والمحادثة مهما حسنت لا تقيس السوق. ففيتزباتريك يرى أن ثلاث محادثات إلى خمس قد تكفي في شريحة مركّزة، وهي تكفي حقاً لتكشف مشكلة أو تنسف وهماً، أما حجم الطلب فيحتاج إلى غيرها. ويقرّ المؤلف نفسه بأن المشروع الذي يغلب عليه خطر المنتج لا يُثبت بالكلام، ويبقى السلوك الماضي مرشداً ناقصاً حين يغيّر المنتج عادات الناس. وفي بعض المنتجات الاستهلاكية لا تشبه المحادثة لحظة الشراء في شيء.

والكتاب يبدو أسهل مما هو. فقد لاحظت باحثة في تجربة المستخدم أنه يفترض في المؤسس مهارة في المقابلة، وحياداً أمام من ينتقد فكرته، وكلاهما لا يُكتسب إلا في سنوات. ونصيحته بأن يحادثك الناس دون أن يعرفوا أن عندك فكرة تحتاج هي الأخرى إلى ميزان، فإخفاء الفكرة يمنع التحيّز، غير أنه لا يبيح أن تخدع أحداً عن غرضك، ولا أن تستعمل كلامه دون علمه. وتفضيله اللقاء وجهاً لوجه يحتاج إلى تكييف بحسب البلد والمهنة، وأرقامه أمثلة من تجربته لا قواعد ثابتة.

ما الذي يبقى معك بعد القراءة

• لا تعرض فكرتك مبكراً. اسأل عن حياة محدّثك وعمله، ودع الفكرة لآخر اللقاء.
• اسأل عن آخر مرة. فسؤال "متى حدث ذلك آخر مرة؟ وماذا فعلت؟" أنفع من أي سؤال عن المستقبل.
• اعدد المديح جرس إنذار. فمن خرج من لقائه بمجاملة لم يتعلّم شيئاً بعد.
• احمل ثلاثة أسئلة، أحدها يخيفك. فالسؤال الذي تتهرّب منه هو في الغالب السؤال الذي يلزمك.
• ابدأ واسعاً. تأكد أن المجال يهمّ محدّثك قبل أن تغوص في تفاصيل مشكلته.
• لا تنهِ لقاءً بلا خطوة تالية. من وقت أو سمعة أو مال، فما لا يكلّف شيئاً لا يثبت شيئاً.
• ضيّق شريحتك حتى تعرف أين تجدها. فإن تناقضت محادثاتك فالعيب في الشريحة قبل الأسئلة.
• اكتب وراجع مع فريقك. فالمعرفة التي في رأس واحد تصير أوامر.

لمن هذا الكتاب؟

هو لكل من يحادث الناس ليقرر ماذا يبني، لصاحب الفكرة قبل أن يترك وظيفته، وللمؤسس الذي يجمع ردوداً مشجعة ولا يعرف ما يصدّق منها، ولمدير المنتج، ولمن يبيع خدمة لعملاء جدد. أما من يبحث عن منهج لقياس السوق، أو لتصميم استبيان، أو لاختبار منتج جاهز بالأرقام، فلن يجده فيه.

ومن كان على موعد قريب مع عميل فليبدأ من كيف تجري محادثة مفيدة دون أن تبيع فكرتك؟، ثم ينتقل إلى كيف تحوّل محادثات العملاء إلى أدلة؟ وكيف تعرف إن كانت المشكلة حقيقية فعلاً؟. والمحطات الأربع مجموعة في مسار من فكرة إلى مشكلة مؤيَّدة بالوقائع. فإذا جاء وقت التجربة بعد الكلام، فهناك ما الذي يجب أن تختبره أولاً؟ وكيف تصمم اختباراً صغيراً يغيّر قرارك؟. ولثلاث من أفكار الكتاب صفحات أوسع، هي السلوك السابق أقوى من الرأي المتوقع، والالتزام والتقدّم أقوى من الاهتمام اللفظي، والفكرة مجموعة افتراضات.

المصدر

Rob Fitzpatrick، The Mom Test، الطبعة الأولى 2013 (نشر ذاتي، الإصدار 1.04).