لبّ التحدي: كيف تجد المشكلة التي تستحق جهدك

حين أقام ريتشارد روملت في فونتينبلو قرب باريس، بلدة معهد إنسياد، كان يخرج ظهراً للمشي في غابتها القديمة. وفي الغابة صخور يقصدها أمهر متسلّقي الجلاميد من أنحاء العالم، منها صخرة يسمّيها المتسلقون بالفرنسية اسماً ساخراً، وهي جدار أملس بارتفاع نحو أربعة أمتار، يعلوه سقف بارز. رأى عندها متسلّقَين قويّين يسقطان مرة بعد مرة. ثم رأى متسلقة اسمها آسيا غريتشكا تضع إصبعاً في ثلم صغير، وتقوّس ظهرها على حافة السقف معلّقة بإصبع أو اثنتين، ثم تقفز إلى نتوء بحجم نصف شمّامة. ويسمّي المتسلقون أصعب حركة في المسار (الكْرَكْس)، أي لبّ المسألة، ولا تكفي القوة ولا الطموح لعبوره.

وعند صخرة أخرى سأل متسلقَين فرنسيين لماذا تركا جبال الألب وجاءا إلى هنا، فقال أحدهما: "في الألب أختار أمتع المسارات التي أظن أنني أستطيع حلّ لبّها، وهنا أبلغ اللبّ في عشر ثوانٍ..."، فأكمل صاحبه ضاحكاً: "وتسقط خمس مرات حتى تتقنه!". في تلك اللحظة رأى روملت ما كان يفعله كثيرون من أنجح من عرفهم، فهم يختارون الطريق الذي يعد بأكبر تقدّم ممكن، ويبدو لبّه قابلاً للحل.

ومن هنا جاء كتابه لبّ التحدي (2022). وأطروحته أن الاستراتيجية ليست هدفاً ولا رؤية، بل مزيج من السياسات والأفعال يُصمَّم لتجاوز تحدٍّ كبير. والفن كله أن تجد داخل عقدة المشكلات موضعاً مهماً تستطيع حقاً أن تعالجه، ثم تركّز قوتك عليه.

من مهندس مركبات فضائية إلى استراتيجيّ الاستراتيجية

درس روملت الهندسة الكهربائية في بيركلي، وعمل في مختبر الدفع النفاث يصمّم مركبات فضائية، ثم نال الدكتوراه من كلية هارفارد للأعمال عام 1972، ودرّس في جامعة كاليفورنيا في لوس أنجلوس منذ 1976. ووصفته مجلة ماكنزي الفصلية بأنه "استراتيجيّ الاستراتيجية". وعرفه القرّاء بكتابه Good Strategy/Bad Strategy (2011)، الذي فرّق فيه بين الاستراتيجية الحقيقية والشعارات التي تلبس ثوبها. أما في هذا الكتاب فيمضي إلى السؤال الذي يحمله عنوان فصله الأول: "كيف أصنع استراتيجية؟".

ووُلد الكتاب من سقطة. ففي ديسمبر 2019 سقط المؤلف وهو يتزلّج في آسبن، فأبعدته إصابة ظهره عن التزلج والمشي في الجبال أشهراً، ثم حبسته الجائحة في بيته، فكتب. ويكتب بضمير المتكلم عن قصد، لأنه يضيق بالكتّاب الذين يقدّمون آراءهم في صورة حقائق، فهو يخبرك كيف عرف ما يعرفه، ومن أي موقف تعلّمه.

معضلة كارولين: لا آلة حاسبة للاستراتيجية

يفتتح روملت كتابه بكارولين، طالبة تعمل بدوام كامل وتدرس الماجستير يومي الجمعة والسبت. طلب منها رئيسها التنفيذي الجديد استراتيجية تحقق نمواً في الأرباح لا يقل عن 15 في المئة سنوياً، فجاءت تطلب أدوات تملأ بها الفجوة بين ما هي فيه وما يريده رئيسها. فتخيّل روملت يومها آلة حاسبة للاستراتيجية، تُدخل فيها الهدف فتخرج لك الخطة، وكتم الدعابة في نفسه. ذلك أن رئيس كارولين ينظر إلى النتائج التي يريدها، ويغفل عن المشكلات والفرص التي أمامه. وينقل روملت عن غاري هامل اعترافاً قاسياً، وهو أن السرّ الصغير القذر في صناعة الاستراتيجية أنها لا تملك نظرية في صنع الاستراتيجية.

والطريق الآخر يجرّبه على نتفليكس في مطلع 2018. فقد نمت الشركة على عرض ما ينتجه غيرها، والآن يسترد أصحاب المحتوى مكتباتهم، فديزني تستعد لسحب أعمالها وإطلاق منصّتها، وأبل تدخل السوق بجيوب عميقة. وكانت ستارز قد طلبت عام 2011 رفع ثمن عقدها من 30 مليون دولار في السنة إلى 300 مليون، والشركة أحرقت 1.8 مليار دولار نقداً في 2017. ويعدّد روملت ما قد يطمح إليه لو كان مكان ريد هاستينغز، ويسمّيها (حزمة الطموحات)، وبعضها ينقض بعضاً. ثم يقلّب البدائل حتى يضع إصبعه على فرق يميل لصالح نتفليكس، وهو تقدّمها في الأسواق الدولية، فيرى لبّ الموقف في أن تستعمل الشركة هذا السبق لتصنع خارج أمريكا محتوى يكفي جمهورها في الداخل والخارج معاً.

ويسمّي هذا النوع من التحديات (المتشابكة)، إذ لا بدائل فيها جاهزة، ولا نماذج تختبر بها حلولك قبل تنفيذها، ولا صلة واضحة بين الفعل ونتيجته، ولذلك تُصمَّم الاستراتيجية فيها ولا تُنتقى من قائمة. ويشبّه التحدي بكومة من العصيّ والأسلاك تسدّ الطريق، قد تقضي أياماً في تقطيعها، فإن وجدت السلك الغليظ وقطعته انفرطت قطعاً يمكن حملها. وهكذا فعل إيلون ماسك حين سأل لماذا يكلّف إطلاق حمولة إلى المدار كل هذا المال. فالصاروخ يُرمى بعد رحلة واحدة، والذي يمنع إعادة استعماله جحيم العودة إلى الغلاف الجوي. ثم جاءت القفزة، فالوقود أرخص كثيراً من المركبة، فليحمل الصاروخ وقوداً إضافياً يبطئ به عودته، ويهبط على ذيله.

الاستراتيجية تُصمَّم ولا تُستنبط

يخصّص روملت فصله الثاني، وهو أطول فصول الكتاب، لخطأ يراه شائعاً، وهو أن تُستنتج الاستراتيجية من مبادئ عامة أو أهداف أداء. ويضرب له مثلاً بشركة متوسطة لمنتجات الورق يسمّيها Paradigm. بدأ رئيسها التنفيذي بأرقام يريدها، عائد على الأصول لا يقل عن تسعة في المئة، وحصة ربع السوق، ونمو عشرة في المئة سنوياً. ثم أخذ مصفوفة مايكل بورتر للاستراتيجيات العامة فاختار منها التمايز، ثم أخذ من مقال قائمة بالاستراتيجيات التشغيلية فاختار منها سرعة إيصال المنتج الجديد إلى السوق، لأن البقية بدت غير عملية. ثم طلب من روملت أن يشهد أمام مجلس الإدارة بأن هذا سيحقق الأرقام، فرفض، لأن الخطة لا صلة لها بما تواجهه الشركة. فلما جرى التشخيص ظهر أن الشركة لا تملك سيطرة حقيقية على مصانعها القديمة البعيدة، وأن أكبر عملائها بطيئو النمو. فخرجت الاستراتيجية من هنا، بتوجيه المبيعات إلى شركات أصغر تنمو، وفصل التصنيع القياسي عن المتخصص.

ويستند روملت إلى هربرت سايمون، الذي فرّق بين علم يفهم العالم كما هو، وتصميم يسأل كيف ينبغي أن تكون الأشياء لتخدم غرضاً. ويستند إلى الباحث في التصميم كيس دورست، الذي لاحظ أن المصمّم الخبير يبدأ بالبحث عن المفارقة المركزية في المشكلة، أي ما الذي يجعلها عصيّة على الحل، ولا يبدأ الحل حتى تستقر في ذهنه. والأطر المعروفة، كالقوى الخمس، تلفت الانتباه إلى ما قد يهم، ولا تقود إلى فعل.

ويقترح لفكّ التشابك ثلاث خطوات. أولها الجمع، أي أن تكتب قائمة بالمشكلات والفرص كلها، لا بأول ما يخطر منها، وستطول أكثر مما تتوقع. وثانيها العنقدة، أي أن تضعها في مجموعات تكشف أيّها داخلي وأيّها تنافسي، وأيّها عاجل وأيّها يحتمل التأجيل. وثالثها الترشيح بمحورين، الأهمية وقابلية المعالجة، والحكم على الثانية أكثر ما يُختلف فيه. فإن بدا تحدٍّ حرج غير قابل للمعالجة، فليُسأل: هل يمكن تقسيمه؟ هل واجه أحد مشكلة تشبهه؟ ما الذي يتغيّر وقد يجعله قابلاً للحل؟ وما القيد الواحد الذي لو انكسر لانفتح الطريق؟

وأعمق ما في الفصل حديثه عن (القيد اللاواعي)، أي افتراض لا يراه صاحبه يمنعه من رؤية الحل. ومثاله لعبة بصرية من عام 1833، قرص ورقي فيه شقوق وصور متتالية، تديره أمام مرآة فترى صورة تتحرك لأول مرة في التاريخ. ولم يكن صنعها صعباً، بل كان الصعب أن يتخلّى الناس عن فكرة أن ما نراه يطابق الواقع، فمن صدّق ذلك لم يتخيّل أن صوراً ساكنة قد تبدو حركة. ومن هذا الباب ما فعلته غوغل عام 1999، حين كانت تملك أفضل بحث ولا تعرف كيف تربح، وترفض أن تخلط نتائجها بروابط مدفوعة كما فعلت شركة GoTo قبلها. فوضع فريقها الإعلانات النصية في جانب الصفحة، فبقيت النتائج والإعلانات منفصلتين. ويعلّق روملت بأن الفكرة تبدو بسيطة الآن، لكنها كسرت افتراضاً سائداً في الصناعة كلها، وهو أن نتائج البحث قائمة واحدة.

ومن أمثلته أيضاً هرم متحف اللوفر، إذ صاغ المعماري آي. إم. بيه لبّ المشكلة في أن يُصنع للمتحف مدخل ويُحوَّل فناؤه الفارغ دون أن يُحجب منظر القصر القديم. فقادته الشفافية إلى الزجاج، واستبعد السقف المسطّح والمائل لأنهما يحجبان المنظر ويجمعان الأوساخ، فاستقرّ على الهرم. ومنذ استقرت الفكرة صارت مئات المسائل الهندسية والسياسية الباقية قابلة للحل.

الاستراتيجية رحلة لا وثيقة

ويرفض روملت فكرة أن للشركة استراتيجية واحدة ثابتة. فقد سُئلت إنتل عام 2017 عن استراتيجيتها لتباطؤ قانون مور، وعام 2019 عن صعود المعالجات التي تصمّمها غوغل ومايكروسوفت لنفسها، وعام 2021 عن فقدانها ريادة التصنيع لصالح TSMC، وكل سؤال تحدٍّ مختلف يحتاج جواباً مختلفاً. ويروي قصة Salesforce سلسلةً من التحديات، لكل منها لبّ وجواب مصمّم. فقد وضعت برمجيتها في السحابة لأن كلفة تركيب البرمجيات عند العميل كانت هي المشكلة، ثم حاولت أن تبيع للأفراد متجاوزة أقسام التقنية فلم تنجح، فغيّرت سياستها، ولما انهارت فقاعة الإنترنت عام 2000 تراجعت صراحة عن وعدها بلا عقود سنوية، ثم صارت في النهاية منصة يبني عليها غيرها. ويقول روملت إن ما فعله مؤسسها كان تصاميم لا اختيارات.

ويبدأ مثال رايان إير بفشل. فقد أرادت الشركة عام 1984 أن تنافس الناقلات الكبرى على الخط بين لندن ودبلن بخدمة جيدة وأسعار أقل، وكان ذلك متناقضاً في نفسه، فلا تستطيع شركة ناشئة أن تصمد طويلاً أمام شركات تتحمّل الخسارة على خط واحد. ثم زار مديرها مايكل أوليري شركة ساوث ويست الأمريكية، فرأى أنها لا تواجه الكبار وجهاً لوجه، بل تستعمل مطاراً صغيراً على طرف واحد من الرحلة على الأقل. فأعاد إطلاق الشركة إلى مطار لوتون، ومضى أبعد من ساوث ويست، فجعل كل شيء غير التذكرة نفسها برسم إضافي. وصارت بذلك أكبر ناقلة اقتصادية في أوروبا، مع أنها ظلّت سنوات الأقل تفضيلاً في استطلاعات المسافرين البريطانيين.

أين يمكنك أن تربح؟

لا يكون اللبّ لبّاً حتى يجتاز مرشّحين معاً، فيكون التحدي مهماً، ويكون قابلاً للمعالجة بما تملك. ومن ألطف أمثلة روملت موسى ماجد، مهاجر يمني يدير بقالة صغيرة في حي البرونكس بنيويورك. أعانته صلاته بالجالية اليمنية على المؤجّر والمورّدين والقرض والتراخيص، فكان يعمل اثنتي عشرة ساعة في اليوم، سبعة أيام في الأسبوع، ويحيّي زبائنه بأسمائهم. لم يكن في البقالة الربح الذي يطلبه صاحب مال كثير، لكنها كانت ميداناً يستطيع موسى أن يربح فيه.

وفي شركة يسمّيها XRSystems، تصنع مستشعرات للبيئات القاسية، عرف الفريق القيادي أن سوقه مشبعة، لكنه انجذب إلى تحسين المبيعات لأنه تحدٍّ مألوف. فطلب روملت من كل واحد أن يكتب في دقيقتين جملة واحدة تحمل حلّه. وكتب أحدهم "مستشعرات للسيارات"، فقد كان يقود سيارته في الطرق الوعرة، وتمنّى لو كان معه ما يقيس الصدمات والميلان. ثم قال الجملة التي فتحت الحالة: "إن كانت سوقنا مشبعة، فعلينا أن نجد سوقاً غير مشبعة". وبعد أشهر اشترت الشركة شركة صغيرة تطوّر مستشعرات لاسلكية للسيارات، وعادت إلى النمو.

أما في تمرين أجراه مطلع 2020 مع خمسة تنفيذيين من شركات مختلفة، فقد جمعوا أحد عشر تحدياً تواجه إنتل، منها تباطؤ قانون مور، وصعود AMD، وتعثّر الانتقال إلى تقنية 10 نانومتر، وغيابها عن سوق الهواتف، والذكاء الاصطناعي، والصين، والثقافة الداخلية. ثم منح كل منهم كل تحدٍّ درجتين، للأهمية ولقابلية المعالجة، ورسموها على مخطط واحد، فبرز تحديان مترابطان، هما التصنيع والثقافة. ولا يدّعي روملت أن المجموعة وجدت الحل، وحسبه أن يريك كيف يضيّق التمرين المساحة التي يُبحث فيها عن اللبّ.

وحين اعترض رئيس شركة ملابس ألمانية بأن هذا يضحّي بالمدى البعيد، أجابه روملت بأن يأخذ من طموحه الكبير قطعة يمكن أن تُهزم الآن. فهذه القطعة، وإن بدت تكتيكاً صغيراً، هي الطريق الذي يصير به الطموح فعلاً. فالتمايز الحقيقي وتطوير القدرات الجديدة نوايا حسنة لا تعضّ في شيء، والفرق بين الاستراتيجية والتكتيك عنده لا يتعلق بطول المدى، بل بمستوى القرار، كالفرق بين خطة القائد وخطة رئيس العرفاء.

وقد يكون اللبّ نفسه اختياراً. ففي عام 1940، والحرب مشتعلة في أوروبا واليابان تتمدد في آسيا، كتب الأدميرال الأمريكي هارولد ستارك مذكرة خلاصتها أن الولايات المتحدة لا تستطيع أن تحسم حربين في وقت واحد. فاشتقّ منها أربعة خيارات، واختار الرئيس روزفلت الرابع، وهو هجوم في أوروبا ودفاع في المحيط الهادئ، فعُرفت الخطة باسم حرفه. وقد يصطدم الطموح بالطموح حتى لا يبقى فعل ممكن، ويسمّي روملت ذلك (المجموعة الخالية). ومثاله حرب فيتنام، فقد أرادت الإدارة الأمريكية النصر، ولم ترد حرباً كبرى، ولم ترد أن تستعمل كامل قوتها، وأرادت أن تبقى حليفاً موثوقاً. فلم يبقَ فعل يرضي هذه القيود كلها، وصار الخروج يحتاج إلى التخلي عن بعض القيم العزيزة، وهذا يحتاج في الغالب إلى قيادة جديدة. ومثاله الثاني مايكروسوفت بعد الآيفون، حين وضعت أفضل مهندسيها على إعادة كتابة ويندوز بدل الهواتف والمتصفحات، فاعترف ستيف بالمر لاحقاً بأن موارد الشركة كلها كانت مربوطة بالشيء الخطأ. ويضيف روملت أن تحت ذلك ثقافة داخلية مسيّسة لم يستطع غيتس ولا بالمر أن يشخّصاها بصدق.

التماسك: أفعال لا يهدم بعضها بعضاً

ولا يكفي اللبّ وحده، فالاستجابة تحتاج إلى أفعال يسند بعضها بعضاً. ومثال ذلك شركة بتزل الفرنسية لمعدات التسلق، التي طلبت منها إطفائية نيويورك عام 2005 نظام نجاة سريعاً لرجالها، فصمّمته في أسابيع، وأصلحت في يومين عيباً ظهر في التدريب. وكان وراء ذلك تركيز ضيّق عميق صنع لها ثقة لا تُشترى.

ونقيضها مكوك الفضاء. وعدت ناسا عام 1972 بأن يكلّف إيصال الرطل إلى المدار أقل من مئة دولار، فبلغت الكلفة نحو 28 ألفاً. فقد صُمّم المكوك ليرضي الجميع، بأجنحة كبيرة ترضي سلاح الجو، ووعدٍ للكونغرس بأنه سيؤدي المهمات كلها ويحمل كل ما يُطلق إلى المدار بكلفة زهيدة. ومن لم يبلغ تماسك بتزل فليلتزم على الأقل بالحدّ الأدنى منه. فلا تبنِ ميزتك على التطوير ثم تقطع ميزانية البحث لتبلغ أرقامك، ولا تغلق أحد مستودعيك توفيراً ثم تطلب من فريقك أن يبيع بسرعة التسليم.

ويرى روملت التماسك في أمازون، التي لا تكاد تتنازل عن فكرة واحدة، وهي أسرع تجربة تسوّق وأسهلها لأوسع تشكيلة من السلع، فكل جزء فيها من الأسعار والشحن والمراجعات والإرجاع يخدم هذه الفكرة. ويراه في منتجات العناية بالبشرة Olay، حين رفعت شركة P&G سعر كريمها لأن السعر الأعلى أوحى بفئة أرقى فزاد الطلب، وعملت مع المتاجر الكبرى على ركن عرض خاص، وغيّرت التغليف ليوافق ذلك. ويقول إن التماسك حين يُحسن لا يلفت النظر، بل يبدو معقولاً فحسب.

وفي الجهة الأخرى أهداف التنمية المستدامة السبعة عشر التي أقرّتها الأمم المتحدة عام 2015. فكل هدف منها نبيل، لكن بعضها ينقض بعضاً، فحماية المحيطات تمسّ رزق ملايين الفقراء الذين يعيشون من الصيد، والطاقة للجميع تتعارض مع خفض الانبعاثات بالتقنيات المتاحة اليوم. ويرى روملت أن امتلاك سبعة عشر هدفاً متعارضاً ترف يملكه السياسي، أما الاستراتيجي فيختار منها مجموعة متّسقة ويؤجّل الباقي. ويروي كم يسهل أن يضيع التماسك، ففي مارس 1942 قدّم أيزنهاور خطة تجعل عبور بحر المانش مركز الجهد الأمريكي، وبعد شهر واحد وعد روزفلت أستراليا بمئة ألف جندي وألف طائرة، فذهب إليه الجنرال جورج مارشال وقال إن ذلك يعني التخلّي عن الخطة كلها، فتراجع الرئيس. وخلاصة روملت أن ثمن التماسك أن تقول لا لمصالح كثيرة لها حجج معقولة. ويرى في أفغانستان مثالاً على ضياعه، فقد بدأت الحرب لإخراج القاعدة، ثم صارت حرباً على طالبان، ثم مشروعاً لبناء دولة ديمقراطية، ثم حُدّد لها موعد انسحاب أخبر الخصم أن عليه الانتظار فحسب.

التشخيص: ما الصعب في كل هذا؟

يخصّص روملت القسم الثاني لفهم المشكلة قبل حلّها. ففي شركة يسمّيها QuestKo عرض عليه الرئيس التنفيذي خطة ملوّنة متفائلة، فسأله سؤاله المعتاد: "ما الصعب في كل هذا؟". وتأخرت الإجابات، لأن القوم لم يعتادوا الكلام عن المشكلات، ثم ظهرت واحدة بعد أخرى، خمس وحدات ورثتها الشركة من صفقات استحواذ لا تتعاون، ونظام حاسوبي جديد يزعج الجميع، وتقييم لتجربة العملاء هو الأسوأ بين المنافسين. وجاء اللبّ حين أدرك الرئيس أن معالجة رضا العملاء قد تكون الطريق إلى توحيد الوحدات، فأعادوا توجيه النظام الجديد لخدمة العميل، وسمّوا الخطة عصفورين بحجر. وبعد سنتين صار تقييم الشركة الأفضل في قطاعها.

ويحذّر من القياس الخاطئ. فحين أطلقت أبل الآيفون عام 2007 قال ستيف بالمر إنه لا فرصة له في حصة تُذكر، وقال كبير استراتيجيي نوكيا عام 2009 إن الهواتف ستسير سيرة الحواسيب الشخصية، وستبقى أبل في زاوية صغيرة. شبّهوا الهاتف بالحاسوب، والشبه كاذب، فالحواسيب الشخصية صارت نسخاً متشابهة بسبب خطأين ارتكبتهما IBM، أما الماك فلم تظهر له نسخ مقلّدة.

وأبعد أمثلة إعادة التأطير أثراً ما جرى في الجيش الأمريكي بعد حرب أكتوبر 1973. فقد كشفت الحرب فتك الصواريخ المحمولة بالدبابات والطائرات، وكشفت وثائق حلف وارسو خطة هجوم على موجتين: الأولى تستنزف دفاعات الناتو وتكشف ثغراته، والثانية تخترقها حتى بحر المانش. وكان الحلف يملك 19 ألف دبابة مقابل 6100 للناتو. بدا التحدي شبه مستعصٍ، لكن الجنرال وليام ديبوي رأى لبّه في طريقة القتال نفسها، وكان أهم ما نُفّذ من أفكاره إنشاء مركز للتدريب القتالي في صحراء كاليفورنيا. ثم طوّر خلفاؤه عقيدة (المعركة الجوية البرية)، التي تضرب في عمق الخصم وتربكه وتوجّه حركته، بدل أن تنتظره.

ويقول روملت إن التشخيص لا يكون فهماً كاملاً للواقع، فكل تشخيص تبسيط، والتشخيص الصافي أن تعرف أيّ النظائر والأطر والافتراضات استعملت لتبسّط. وهذا أسهل على الغريب، فهو يستطيع أن يسأل الأسئلة الساذجة دون أن يبدو أحمق. وحين يعد المديرين بأن تبقى أقوالهم سرية يسمع منهم تحليلاً أوضح وأدق. وقد لا يكون التحدي تحديك أنت، بل ما يعانيه المشتري، ويسمّيه (إنكار القيمة)، أي شيء ينبغي أن يُعرض للبيع ولا يجده أحد، كرحلة جوية في موعدها، أو تجديد بيت بسعر معقول وجدول يُوثق به. ويروي أنه سأل ستيف جوبز عام 1998 عن استراتيجية أبل الطويلة، وهي يومها شركة صغيرة في سوق الحواسيب، فابتسم وقال إنه ينتظر الشيء الكبير التالي.

وتكشف المقارنة ما تخفيه العادة. فقد وجد تحقيق صحفي عام 2017 أن نفقاً للمترو في نيويورك كلّف نحو ثلاثة مليارات ونصف لكل ميل، أي سبعة أضعاف المتوسط العالمي، لأن اتفاقات العمل تفرض أضعاف عدد العمال، بينما كان تمديد أحد خطوط مترو باريس يكلّف جزءاً يسيراً من ذلك. وفي مصنع برازيلي للنوافذ يسمّيه DelPiro كانت الحسابات تصنّف المنتجات بنوعها، نوافذ ومصاريع، فلما أُعيد تصنيفها بحجمها ظهر أن النوافذ الكبيرة أربح كثيراً مما ظنّت الإدارة، لأن كلفتها تتركّز في تجهيز الدفعة لا في الوحدة. ويقول روملت إنه لا يوجد شيء اسمه الكلفة الواحدة لنافذة. وفي شركة الشحن Maersk وجد أن كل شركة تشتري سفناً أكبر لتخفض كلفتها، فتزيد الطاقة الفائضة في الصناعة كلها، وتنهار الأسعار.

ويحذّر من الأدوات التحليلية الحادة. فأكبر خطر في الاستثمارات الطويلة عنده ليس عدم اليقين في التدفقات النقدية، بل أن يكون صاحب المقترح غير كفء أو غير صادق. ويروي أن مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية الشهيرة خرجت من حاجة سياسية داخل شركة للمنتجات الحرجية، كانت كل مطاحنها تأتي بتحليلات بارعة تطلب مزيداً من المال، ولا تربح شيئاً، فغيّرت المصفوفة اللغة وجعلت هذه الأعمال مصدراً للنقد يُنقل إلى غيرها. ومن هنا يرى أن كل إطار يغيّر ميزان القوى في المؤسسة. وينتقد شيوع كلمة (التعطيل) حتى صارت تعني كل تغيير، ويذكّر بأن الآيفون كان غالياً ومع ذلك أطاح ببلاك بيري ونوكيا. والتعطيل الحقيقي عنده ثلاث حالات: أن تكلّف الاستجابة أكثر مما تستحق، أو ألّا تملك المؤسسة القدرة على الاستجابة، أو أن ينهار النظام كله الذي تعيش فيه. وما عدا ذلك مشكلة استراتيجية عادية.

النمو: أن تفاجئ السوق

ويخصّص روملت فصلاً للنمو، ويبدأه بنتيجة وجدها في بحث قديم، فقد رسم نمو مبيعات الشركات في ثلاث سنوات مقابل نموها في الثلاث التالية، فجاءت النقاط مبعثرة لا يربطها شيء، فلا يُستدل بنمو الماضي على نمو المستقبل. ويشرح منطق السوق لطلابه بمثال الدرجات، فلو قيّم الأستاذ طلابه بمدى تجاوزهم ما توقّعه لهم من درجاتهم السابقة لاحتجّوا، وبهذا يقيّم سوق الأسهم المديرين، بتجاوز التوقعات لا بجودة الأداء. ولذلك قال لمدير شركة خدمات يسمّيها Varnico، وكان المجلس يضغط عليه ليحرّك السهم، إن السوق لا يتوقع منه جديداً، فعليه أن يفاجئه. فبدأ بإصلاح ثلاثة أشياء داخلية، تبادل الخبرة بين الأقاليم، وتدريب الفنيين، ونظام معلومات يفهم مشكلات العملاء. ثم وجد أن ما يمنعه من البيع للمصنّعين الكبار أن طواقمهم الداخلية تخاف على وظائفها، فباعهم نظام البيانات خدمةً تعين تلك الطواقم ولا تهددها. وارتفع السهم 55 في المئة في ثلاث سنوات، ويذكر روملت أن نحو 31 نقطة منها جاءت من صعود السوق كله.

ومن وصاياه في النمو أن تبسّط قبل أن تنمو، كما فعلت شركة S&P Global حين باعت المجلة والتلفزيون والتعليم وغيرها، وأبقت على البيانات المالية مع أن التصنيف الائتماني كان مصدر فضيحتها في أزمة 2008، فتقلّصت إيراداتها ثم تضاعف عائد مساهميها. وأن تكون سريعاً، ويستعير هنا حلقة الطيار الأمريكي جون بويد، ملاحظة ثم توجّه ثم قرار ثم فعل، فمن يدورها أسرع يربك خصمه، ويذكر أن Nvidia جعلت لها ثلاثة فرق تطوير تفصل بين جداولها ستة أشهر، فصار لها منتج جديد كل ستة أشهر بدل كل سنة ونصف. وألّا تسلّم المشروع الناشئ إلى (الكتلة) البيروقراطية التي تحكم الشركة القديمة، فالشتلة تحتاج إلى حماية ومراجعات شهرية تعينها لا تحاسبها بالأرقام، ومن عاقب مديرها حين تفشل فقد رشّ المبيد على حديقته. وألّا تجمّل الأرباح، فقد ظلّت جنرال إلكتريك سنوات تصيب أهداف أرباحها بدقة لافتة بعمليات في ذراعها المالية، والبحوث لا تجد أن هذه الأرباح الملساء تنفع الشركات على المدى البعيد.

السلطة والميزة، وحين يكون العائق من الداخل

وفي آخر القسم حكاية برادلي. فقبل أسبوع من عرض المشروع T على لجنة خاصة من مجلس الإدارة، وفي العاشرة ليلاً، قصّ مديره برادلي منحنى التدفق النقدي من الصفحة بالمقصّ، وألصق مكانه منحنى يسترد الاستثمار في خمس سنوات بدل سبع. فلما احتجّ روملت قال له: "أنت لا تفهم التخطيط الاستراتيجي يا بروفسور. إنه معركة على موارد الشركة، وأنا أنوي أن أكسبها". ومن هنا خلاصة روملت أن جودة العمل الاستراتيجي محدودة بقدر الصدق في النظام كله.

السلطة والميزة، وحين يكون العائق من الداخل

ويقول روملت ما يتحاشاه كثيرون، وهو أن الاستراتيجية ممارسة للسلطة، لأنها تجعل بعض الناس والأقسام أهمّ من بعض. ولما قال ذلك أمام أكاديميين في ستوكهولم سُمعت شهقة في القاعة. ويروي قصة نورا فرانك، رئيسة البحث والتطوير في شركة لا تملك فيها أي سلطة على التصنيع أو المبيعات، فقد بنت (قسماً افتراضياً) من زملاء في الإدارات المختلفة يلتقون بانتظام، حتى جاء رئيس تنفيذي جديد في السنة الرابعة فجعله قسماً حقيقياً، ووضعها على رأسه.

ويرى روملت أن كثيراً مما يُكتب بوصفه بيان استراتيجية يحلّ محلّ السلطة ولا يمارسها. فقد قضت مديرة شركة برمجيات صغيرة يسمّيها WebCo أسابيع مع فريقها على رؤية ورسالة واستراتيجية، وأرادت أن تكون نداءً ملهماً وأهدافاً قابلة للقياس معاً. ويسمّي روملت هذه البيانات شكلاً أدبياً من الثقافة الشعبية، يُكتب ليرضي الزملاء. فلما سألها عن الصعب في عملها ظهر التحدي الحقيقي، فمنافسها الأكبر إضافة مجانية لمنصة مجانية، لكن المنصة لا تعمل جيداً دون إضافات مدفوعة من جهات كثيرة، بعضها يتعطّل مع كل تحديث. ويروي في المقابل قصة مدير جديد في شركة يسمّيها MetalCo، رفض رئيس أقوى أقسامها أن يأتي إلى مكتبه، فلم يواجهه مباشرة، بل أصلح قسماً ضعيفاً ثم باعه واشترى بثمنه أعمالاً لها مستقبل، فلما قوي موقعه عند المجلس أقال الرئيس العنيد. وقصة رئيسة وكالة حكومية في واشنطن كانت أفكارها تُستقبل بأدب ولا تُنفَّذ، ويعترف بأنه لم يجد لها حلاً، وأدرك بعد سنة أنها لا تملك من السلطة ما يكفي لتصنع استراتيجية، فقد عُيّنت لتدير الوكالة لا لتغيّرها.

والميزة عنده فرق يميّزك عن غيرك، كمعلومة لا يعرفها سواك، أو مهارة، أو موقع، أو كفاءة. ولذلك نصح رجلاً أراد أن يفتح استوديو للتمارين الهوائية في بلدة جبلية، بلا خبرة ولا معرفة خاصة، بأن يغوص أولاً في التفاصيل، فالفرصة كالشيطان تسكن فيها. وفي الجهة الأخرى يشرّح سقوط نوكيا، فقد كانت إدارتها العليا لا تفهم البرمجيات، وكان هيكلها لا يملك فيه أحد سلطة صنع هاتف لمسي، وكان قادتها لا يريدون سماع الأخبار السيئة. وفي جنرال موتورز رصد تقرير التحقيق في فضيحة مفتاح التشغيل ما سمّاه (تحية GM)، وهي ذراعان متصالبتان تشيران إلى غيرك، و(إيماءة GM)، وهي موافقة في الاجتماع بلا نية للتنفيذ.

ويعود روملت في فصل الميزة إلى صاحب الاستوديو، واسمه في الكتاب إدوارد مارك، ويسمّي خطته فرضية، أي تخميناً عمّا سينجح. ويستشهد بالفيلسوف كارل بوبر، فالسوق يكشف الفكرة السيئة كما يكشفها الانتقاء الطبيعي، لكن الأفضل أن تموت نظرياتنا بدلاً منا، أي أن تُختبر قبل أن يُنفق عليها كل شيء. ويحذّر مما يسمّيه منافسة بِرتران، نسبة إلى رياضي فرنسي تخيّل عام 1883 شركتين تبيعان ماء ينبوع واحداً، فكل منهما تخفض سعرها قليلاً لتأخذ الزبائن كلهم، حتى يصل السعر إلى الكلفة. وهذا يحدث حين تتشابه المنتجات، ويسهل أن يعرف المشتري الأسعار، وتكثر الطاقة الفائضة. ويروي أن تنفيذياً في شل قال عام 1982 إن شركته أبرع في استخراج النفط منها في تكريره، لأن الاستخراج يربح والتكرير يخسر. فصحّحه روملت بأن البراعة لا شأن لها بذلك، فأوبك رفعت السعر فربح كل من يملك آباراً، وانخفض الطلب في أوروبا فزادت طاقة التكرير وانهارت هوامشه.

ومن أدق مصادر الميزة عنده الاقتران الوثيق بالعميل. ففي عشرينيات القرن الماضي أرسلت P&G باحثات إلى البيوت يراقبن كيف تُستعمل منتجات التنظيف، ويدوّنّ ما رأينه بعد الزيارة لا أثناءها. وكانت شركة Intuit تتبع مستخدمي برنامجها إلى بيوتهم، فاكتشفت أن كثيرين يستعملون برنامج دفتر الشيكات لمحاسبة أعمال صغيرة، فبنت لهم برنامجاً خاصاً بذلك. ويفكّك روملت أسطورة منحنى الخبرة، فساعات العمل في الطائرة الواحدة من طراز B-17 هبطت في مصنع بوينغ من نحو 140 ألفاً عام 1941 إلى 15 ألفاً عام 1945، ولم يكن السبب حجم الإنتاج ولا مهارة العمال، فقد دخل المصنعَ عمال جدد، بل كان السبب تنظيم العمل.

الابتكار والقصور الذاتي

يشارك روملت عام 1967 في تمرين لتخيّل العالم عام 2007، فتنبأ المشاركون بعلاج للسرطان، ومستعمرات على المريخ، وطاقة اندماج رخيصة، وربما ترجمة آلية. ولم يتحقق إلا الأخير، ولم يتنبأ أحد بحاسوب في كل جيب موصول بشبكة عالمية. ويرى أن التنبؤات كانت قائمة أمنيات. والتقنية عنده تتقدم في موجات، طويلة تبنى طبقة فوق طبقة، وقصيرة تبدأ حين تنخفض كلفة فعل شيء جديد بما يكفي لبيعه. ويحسب قميصاً رجالياً بالطريقة القديمة، فإذا هو نحو 579 ساعة من الغزل والنسج والخياطة، وهذا ما وفّرته الثورة الصناعية لا فرق في سعر قميص مصنوع. ونصيحته في الموجات القصيرة أن يبدأ صاحب التقنية بالمشتري الأقل حساسية للسعر، كما باعت Corning أليافها البصرية الأولى، ومداها أقل من ميل، لوزارة الدفاع الأمريكية لأنها لا تتأثر بالنبضة الكهرومغناطيسية للانفجار النووي. ويحذّر بمفهوم (الأصول المكمّلة) عند الاقتصادي ديفيد تيس، فمن اخترع جهازاً تحتاج إلى بيعه قنوات توزيع يملكها غيره فسيقاسمها ثمرة اختراعه.

ويحترم روملت المؤسسات الكبيرة، فنجاحها يعني أنها حلّت مشكلة الحكم على نطاق واسع، لكن الحجم يصعّب التنسيق ونقل المعلومة ويضعف أثر الفرد. وقد سمع من تنفيذي في جنرال موتورز عام 1993 تشخيصاً عدّه على أصابعه، تدوير الرواية بدل التحليل الصادق، والانشغال بالترقّي، والبيروقراطية، وانعدام الثقة، وطاقة موجّهة إلى الداخل لا إلى السوق. ووجد في عشر حالات تجديد درسها في إنسياد أن التجديد استغرق في المتوسط أكثر من خمس سنوات، وأن أكثر وجوه القيادة تغيّرت. وتجديد IBM مثاله الأطول، فقد راهنت الشركة بنفسها في الستينيات على عائلة حواسيب 360 المتوافقة، لأن كلفة البرمجيات لكل طراز صارت تعادل كلفة الأجهزة، ثم تضخّمت بعد نجاحها حتى كادت تموت، ثم أنقذها لويس غيرستنر منذ 1993، حين جعل العميل نقطة البداية بدل المنتج، ومنح كل عضو في فريقه سلطة كاملة على برنامج تغيير بعينه.

الملهيات اللامعة

الملهيات اللامعة

وفي القسم الرابع ترتفع نبرة الكتاب. يروي فيه اجتماعاً عام 1974 مع رئيس شركة كيرتس-رايت، افتتحه الرئيس بقوله: "لنتفق أولاً على أهدافنا". فمضت ساعتان في عبارات مثل النمو والتنويع، وسهر روملت ليلته على آلة كاتبة مستعارة، وكتب مذكرة خلاصتها أن الأهداف الجيدة تخرج من الاستراتيجية ولا تدخل إليها، وأن الأهداف المحددة قرارات متنكّرة. ولم تلقَ المذكرة تصفيقاً، ومضى الرجل بعدها يشتري شركات لا يربطها شيء.

وفي اجتماع آخر أراد رئيس شركة كبرى مضاعفة إيراداتها في خمس سنوات. فلما تبيّن أن الخطة تفترض حصة 85 في المئة في سوق تبدأ فيها من الصفر وفيها منافس قوي، سأل عن أدنى حصة تُبقي الحساب رابحاً، فقيل له 50 في المئة، فاعتمدها. وبعد ثلاث سنوات فشلت المبادرتان، وأُقيل.

وإلى جانب ذلك يضع عبارة روبرت ماكنمارا في هارفارد عام 1966: "صرنا نعرف كيف ندير أي شيء"، وكان يومها يقيس التقدم في فيتنام بعدد قتلى الخصم. فالإدارة إنجاز أهداف معروفة، والاستراتيجية تحديد ما ينبغي أن يُنجز. وفي شركة DelKha لم تنقذ بطاقة الأداء المتوازن مورّداً لقطع الحواسيب من انحسار سوقه، وإنما أنقذه بحثه عن مشكلات عملاء آخرين، فقاده إلى المحرّكات عديمة الفُرَش، وتضاعفت قيمة سهمه خمس مرات. أما بيانات الرؤية والرسالة فيشبّهها بحكاية العجوز التي قالت إن الأرض تقوم على سلحفاة، تقوم على سلحفاة أخرى، و"سلاحف حتى القاع".

والغرض الجيد عنده يحلّ الغموض بأن يحدد مشكلة أبسط من التحدي كله، وتعرف المؤسسة كيف تحققه أو يُتوقع أن تكتشف، ويضيّق التركيز فيقول ما يُفعل وما لا يُفعل، ولا يتفق عليه الجميع بالضرورة. وشكله شكل المهمة، كأن تفتح عملاً في أستراليا، أو تعمل مع عميل بعينه لتحلّ مشكلة جودة. ونقيضه الهدف الاعتباطي، كهدف IBM عام 1985 أن ترفع إيراداتها من 46 مليار دولار إلى 180 ملياراً في عشر سنوات، والشمس تغرب يومها على الحاسوب المركزي، فأفرطت في التوظيف حتى بلغت حافة الموت. ويشبّه هذه الأهداف بمدرّب يصرخ في لاعبيه أن اربحوا، ولا يقول لهم كيف. وفي Dean Foods، التي صارت تعالج أكثر من ثلث الحليب في أمريكا، وُضع الهدف في غير موضعه، فالشركة لم تكن وطنية حقاً، لأن المنافسة في الحليب محلية، والسوق كله يتراجع.

ويشرح كيف صارت الأرباح الفصلية بوصلة الشركات، منذ بدأ المحللون في السبعينيات يجمعون تقديرات الأرباح، ثم صاروا يقدّرونها كل ثلاثة أشهر، حتى صار أن تُخطئ التقدير بسنت واحد علامة على ورطة. ويذكّر بأن أرباح اليوم حصاد استثمارات الأمس، وأن متاعب بوينغ الحالية يردّها كثيرون إلى الثقافة التي جاءت مع اندماجها في ماكدونل دوغلاس عام 1997. ويجمع قائمة بما لم يفعله ستيف جوبز في أبل، فلم يقُد الشركة بالمقاييس، ولم يُضِع وقته في التمييز بين الرسالة والرؤية والأهداف، ولم يشترِ شركات ليبلغ أرقام نمو.

ويرى أن التخطيط الاستراتيجي ينجح حين يكون تخطيطاً حقيقياً لموارد وبنية تحتية، كما في خطط المياه في عُمان، التي جمعت صيانة الأفلاج القديمة وسدود التغذية ومحطات التحلية وتنظيم الضخ الزراعي. وأن أوضح نجاح أمريكي في جائحة كورونا لم يكن خطة طويلة، بل مشروع لقاحات حدّد لبّه في أن تُجرى خطوات التطوير والإنتاج والتوزيع معاً لا متتابعة، وقد كان أسرع لقاح قبله يحتاج إلى أربع سنوات. ثم يصف اجتماعاً سنوياً للتخطيط في شركة كبرى يسمّيها Royalfield، فيه عروض مالية مزيّنة بصور الأبطال الخارقين، وأهداف أعلى من سجل الشركة، وبطاقات أداء متفاوض عليها لكل وحدة، ولا تحدٍّ واحد يُسمّى باسمه.

المسبك: كيف تفكّر مجموعة معاً؟

سأل روملت وزير الدفاع دونالد رامسفيلد عام 2004 عن صنع السياسات، فقال إن عنده خبيراً في كل شيء، لكن كل معلومة تأتي ومعها أجندة صاحبها، ثم سأله: "هل وجدتم أنتم الأكاديميين طريقة لجمعها؟". فاعترف روملت: "نعرف الكثير عما يفسد العمل، والقليل عما يصلحه. تضع مجموعة صغيرة من الأذكياء في غرفة، وترى ما يخرجون به".

ويعترف روملت بأن كثيراً من عمله الاستشاري الجيد كان فقرة إحماء، أما العرض الرئيسي فالخطة السنوية التي تُكتب بمعزل عنه. ففي شركة لأنظمة التكييف يسمّيها OKCo وجد عام 2002 أن منتجاتها ما زالت تُبرمج بتحريك وصلات على لوحة الدوائر، والمنافسون يصلون أنظمتهم بالشبكة، وأن المهندسين الذين صمّموها تقاعدوا، وأن الإدارة كانت تخفض الأسعار وترفع العمولات لتعوّض ضعف المنتج. ويضيف إلى نظرية (التفكير الجماعي) عند إيرفنغ جانيس قراءة مختلفة لغزو خليج الخنازير عام 1961، فلم يكن الخلل في الإجماع وحده، بل كانت الخيارات مجموعة خالية، فالاستخبارات تعلم أن الغزو لا ينجح دون تدخل أمريكي، والرئيس لا يريد التدخل. ووصل في النهاية إلى أن لبّ الخلل هو الاعتقاد بأن الاستراتيجية تخدم أهدافاً محددة سلفاً، فاحتاج إلى طريقة تكسر هذه العادة، وتضعف أثر المنصب في النقاش، وتؤجّل القرار حتى يتم التحليل.

ومن هذا الاعتراف خرج (المسبك الاستراتيجي)، وهو ثلاثة أيام خارج المكتب لأقل من عشرة قادة، تسبقها مقابلات سرية وأسئلة مكتوبة. ويرويه روملت كاملاً في شركة للتقنيات الزراعية يسمّيها FarmKor. فقد وزّع على الحاضرين قائمة أولوياتهم، فإذا هي عشرون بنداً، فسألهم: "هل انتهينا؟ نرسلها إلى المطبعة؟". ثم صارت القائمة عشر بطاقات على لوح، كل بطاقة تحدٍّ يُسأل عنه سؤالان، ما الذي يجعله مهماً، وما الذي يجعله صعباً. وانتهوا إلى أن لبّ موقفهم توسّعٌ في محاصيل منخفضة القيمة، مع تآكل ما يميّزهم عن عمالقة القطاع. فاختاروا العودة إلى المحاصيل عالية القيمة كالبساتين والكروم، وعميلين يطوّرون معهما، وأفقاً من ثمانية عشر شهراً. وكتبوا افتراضاتهم ليراجعوها في الجلسة التالية، ووقفوا في دائرة يتعهد كل منهم أن يسند ما اتفقوا عليه حتى يلتقوا مرة أخرى. ولا يروي الكتاب ما آلت إليه الشركة بعد ذلك.

وتسبق المسبك أسئلة مكتوبة يجيب عنها كل مشارك، منها ما الذي تغيّر في الصناعة في السنوات الخمس الماضية، وما المتوقع في الخمس القادمة، وأي مشاريع الشركة نجح ولماذا، وأيها فشل وما الذي كان يمكن فعله، وما التحديان الحرجان اللذان يقفان في طريق التحسّن. ويشترط روملت لنجاحه أن يلتزم القائد بالمنهج، وأن يحضر صاحب القرار، وألا يتصرف كمن يعرف الجواب، وأن يكون في الغرفة من يعرف المنتج والسوق والتقنية. ويقترح أن يُفصل عن دورة الموازنة، فيُعقد مثلاً كل أحد عشر شهراً لا كل سنة. ويفضّل الميسّر الخارجي، لأن الناس يصارحون الغريب، ولأنه يعامل الرئيس كأي مشارك آخر، ويقبل الداخلي إن كان معزولاً بما يكفي عن السياسة الداخلية.

ما الذي يبقى معك بعد القراءة

• ابدأ بسؤال: ما الصعب هنا؟ ولا تبدأ بسؤالك عمّا تريد أن تحققه.
• فرّق بين المهم والممكن، ثم ابحث عن تقاطعهما. هناك يسكن اللبّ.
• عامل الهدف المحدد معاملة القرار. واسأل عن الحجة التي تسنده.
• افحص أفعالك: هل ينقض بعضها بعضاً؟ هذا أدنى التماسك، وكثيرون لا يبلغونه.
• اكتب افتراضاتك وراجعها بعد أشهر. فالاستراتيجية طريق تمشيه وتصحّحه وأنت تمشي.

أين تقصر حكايات المستشار؟

قرابة نصف أدلة الكتاب شهادة مستشار عن عمله، بأسماء شركات وأشخاص مموّهة يميّزها المؤلف بعلامتي تنصيص مفردتين، فلا سبيل إلى التحقق منها. وقصص النجاح تُروى بعد وقوعها، فتبدو أكثر تماسكاً مما كانت. ويُحسب لروملت أنه يروي إخفاقاته أيضاً، لكن ذلك لا يجعل حالاته دليلاً على أن منهجه ينجح في الأغلب.

والكتاب مكتوب لكبار التنفيذيين ومن يستشيرونهم، فأدواته تفترض فريقاً من أقل من عشرة، وميسّراً من خارجه، وسلطة على الموارد. فإن كنت تعمل وحدك فستكيّف أدواته بنفسك. وقد لاحظت مراجعة مجلة كيركس أن روملت يُثقل على استعارة التسلق ثم يتركها، وأن بعض وصاياه، كتقليل الأولويات، مألوفة.

وفي حاشية من حواشي الكتاب تحفّظ يمسّ مفهومه المركزي. فقد سأل روملت آسيا غريتشكا لاحقاً عن لبّ مسارها، فقالت: "بالنسبة لي هو هذه الحركة على الأرجح، وقد يقول غيري إنها التالية". فاللبّ ليس صفة في المشكلة وحدها، بل يتوقف على من يواجهها.

لمن هذا الكتاب؟

هو لكل من يُطلب منه استراتيجية فيقدّم أهدافاً ومؤشرات، ولمن يقود فريقاً أو مؤسسة غارقة في الأولويات، ولمن يريد أن يتعلّم الحكم من الحالات ولا يتعلّمه من القوالب. وينتفع به صاحب المشروع الصغير أيضاً، إن قرأه بعين من يكيّف. أما من يبحث عن نموذج جاهز يملؤه، أو عن منهج لاختبار فكرة في السوق، فلن يجده هنا.

ومن أراد أن يطبّق فكرته المركزية بدأ بـاختر التحدي المهم الذي يمكنك معالجته والفكرة مجموعة افتراضات، ثم انتقل إلى مسألتي ما الذي يجب أن تختبره أولاً؟ وكيف تصمم اختباراً صغيراً يغيّر قرارك؟، أو مشى في مسار من الفكرة إلى مشروع قابل للاختبار. أما صلات الكتاب بكتب أخرى فتجدها في المحادثة الجيدة تحتاج سؤالاً يستحق الإجابة، ومن يستطيع أن يركّز الموارد أصلاً؟، وخلل في الخطة أم في التنفيذ؟، والمعلومة الخفية قد تغيّر التحدي الذي تختار معالجته.

المصدر

Richard P. Rumelt، The Crux: How Leaders Become Strategists، دار PublicAffairs، الطبعة الأولى 2022، بفصولها وحواشيها.