هذه هي الاستراتيجية: أن تختار من تخدم وإلى أين تأخذه

في عام 1515 حفر الرسام الألماني ألبرشت دورر لوحاً خشبياً لوحيد القرن، وهو حيوان لم يره قط، وإنما رسمه من وصف بلغه. فجاءت التفاصيل متقنة، وإن لم تكن صحيحة تماماً. ومع ذلك طُبع الرسم مرات لا تُحصى، وظلّ صورة وحيد القرن في أوروبا قروناً، لأن جوهر الحيوان كان فيه.

بهذه الصورة يمهّد سيث غودين في مقدمة هذه هي الاستراتيجية (2024)، وإليها يعود قرب آخره. فالمستقبل في نظره حيوان لم يره أحد، ولا بدّ مع ذلك من رسمه، بأن تجمع ما يبلغك عنه، وتخطّ تقديرك، وتستعدّ لأن تترك الرسم غداً إن لزم.

وغودين من أشهر كتّاب التسويق في عصرنا. أسّس في التسعينيات شركة يويودين للتسويق على الإنترنت، وباعها لياهو عام 1998، ثم كتب أكثر من عشرين كتاباً، منها Purple Cow وThis Is Marketing. وكانت المؤسسات، صغيرها وكبيرها، تسأله عن مشكلاتها التسويقية، فيجيبها كما يقول: "أغلب الظن أنك تحتاج أولاً إلى استراتيجية". ومن أصحاب هذا السؤال يفتتح كتابه، فمنهم عازف بيانو يملك من الخيارات أكثر مما يملك من الوقت، ووزير خارجية يريد أن يُحسن تشغيل وزارة تعمل في أكثر من مئة وخمسين بلداً. وخير الاستراتيجيات يبدأ بأن تستعدّ لترك ما اعتدته. فحين تغيّرت التقنية كفّت نينتندو عن صنع ورق اللعب وصارت شركة ألعاب فيديو، وحين جاء الهاتف قرّرت ويسترن يونيون أن تصنع برقيات أفضل.

ويعلن بعد ذلك لمن كتب. فأكثر كتب الاستراتيجية مكتوبة لخرّيجي إدارة الأعمال في الشركات الكبرى، أو لجنرالات الأكاديميات العسكرية، أما هو فيقول لقارئه: "وهذا الكتاب لك"، أي لمن يريد أن يجعل الأشياء أفضل. والاستراتيجية عنده "فلسفة صيرورة" تختصرها ثلاثة أسئلة: من سنصير؟ ومن سنخدم؟ ومن سيعينه هؤلاء على أن يصير؟ إنها بوصلة، وليست خريطة.

وجاء الكتاب في نحو ثلاثمئة مقطع قصير مرقّم، بعضها صفحة وبعضها سطران، يدور بين أربعة خيوط هي الأنظمة، والزمن، والألعاب، والتعاطف. ويصف المؤلف سرده بأنه دائري يعود إلى نفسه، ويأذن لك أن تتخطّى ما لا يعنيك الآن، وأن تقفز إلى الأمام ثم تعود.

ما ليس استراتيجية

يبدأ غودين بما يشبه الاستراتيجية وليس منها. فأكثر الناس، كما يرى، يعملون بجدّ في كل اتجاه، ويقبلون كل فرصة تُعرض عليهم، ثم يحسبون سرعتهم دليلاً على تقدّمهم. والعدّاد في السيارة يقيس السرعة ولا يقيس الوصول، فقد تدور في حلقة وأنت مسرع. وهذا عنده هو غياب الاستراتيجية بعينه، اجتهاد بلا وجهة.

والاستراتيجية ليست التكتيك. ففي سباق الإبحار المنفرد حول العالم عام 1968 حسم نوع القارب كثيراً من النتيجة قبل أن يبدأ السباق، أخشب يُصلح في البحر أم معدن لا ينكسر. ويرى غودين أن التكتيك يبتلع أيامنا لأننا تدرّبنا عليه طوال حياتنا، أما الاستراتيجية فيسهل أن نتجاوزها لأنها لا تطالبنا بشيء اليوم.

وللجهد عنده ثلاثة وجوه. أعمال روتينية تملأ اليوم، وأعمال نوكلها إلى غيرنا أو إلى الأدوات، ثم عمل ثالث يسمّيه (العمل الانفعالي)، وهو أن تقرّر، وأن تتحمّل الشك، وأن تقبل أن تبدو عاجزاً وأنت تتعلّم. وهذا أثقلها على النفس، ولذلك يهرب الناس منه إلى الوجه الأول.

ويعرف الاستراتيجية الأنيقة بثلاث علامات. أنها تتحسّن كلما كبر صاحبها، وأنها تعطيه ميزة من النظام تغنيه عن البطولة اليومية، وأنها سهلة الشرح صعبة الالتزام. ويطلب أن تُكتب، لأن الحدس عنده استراتيجية بلا رواية تُراجع. ويقترح لخطة العمل الحديثة ستة أقسام: ما هو قائم ولا خلاف عليه، ثم ما تزعم أنه سيحدث، ثم البدائل إن أخطأت مزاعمك، ثم الناس، ثم المال، ثم الزمن. وقسم البدائل موجود لأن المزاعم ستخطئ حتماً في شيء.

الأنظمة: الطرق تبقى والمباني تتغيّر

ينقل غودين عن ستيوارت براند ملاحظة بسيطة. فلو قارنت خريطة بوسطن عام 1924 بخريطتها عام 2024 لوجدت أن كل مبنى تقريباً قد تغيّر، وأن الطرق الكبرى بقيت حيث هي، إذ هدم مبنى أيسر من تحويل طريق. والنظام مثل المدينة، فيه عُقد هي المباني والناس، ووصلات هي الطرق والقواعد. يتبدّل الناس، وتقاتل القواعد لتبقى.

ويكدّس الأمثلة حتى ترى النظام في كل مكان. أطلقت ميشلان إطاراً لا يُثقب، أفضل للسائق ولصانع السيارة، فمات المشروع بعد سنوات قليلة، لأن ورش الإصلاح لم ترحّب بمعدّات جديدة وتدريب شاق، فلم يجد الزبائن من يصلح إطاراتهم. وطبع بائع متجوّل اسمه دنكن هاينز دليلاً للمطاعم الآمنة، أهداه أول الأمر لمعارفه. فلما صار الإدراج فيه مكانة، صارت المطاعم تدفع ليُرسل إليها مفتّشه، فتغيّرت سلامة الطعام في بلد كامل.

وأبلغ القصص قصته هو. دخل وحدة الحروق في مستشفى ممتاز بعدوى خطيرة، فكان الفنتانيل يصله على صينية الدواء كل أربع ساعات، فيرفضه، فيعود بعد أربع ساعات، حتى رفع اعتراضه إلى من يغيّر الأوامر. لم يكن أحد في المستشفى يريد له أن يتناول مسكّناً يسبّب الإدمان وهو لا يحتاج إليه، "لكن النظام أراد". وقاعدته في ذلك أن الأنظمة تنتج ما تنتجه، لا ما يتمنّاه أهلها، فنظام الرعاية الصحية يصنع العلاجات، وتأتي الصحة أحياناً أثراً جانبياً.

ويستعير من راسل آكوف أن النظام هو الوصلات بين الأجزاء لا الأجزاء نفسها، فلو ركّبت إطار دراجة ممتازاً على شاحنة لما تحسّنت الشاحنة، ومع ذلك نقضي أوقاتنا في تحسين الإطارات. ولهذا يقترح أن تسأل عن كل نظام ماذا يريد. فالزهرة تريد النحل، والهاتف يريد انتباهك، والمستشفى يريد أسرّته ممتلئة. وينقل عن دراسات أطلس دارتموث أن المناطق التي فيها أسرّة أكثر ينام فيها مرضى أكثر في المستشفيات. ويخالف هنا ستافورد بير في قوله المشهور إن غاية النظام هي ما يفعله، فالمطر ليس غاية الطقس، ويكتفي بأن النظام هو ما يفعله.

وأخطر ما في الأنظمة الكبيرة أنها تبدأ في خدمة أهدافنا ثم تشغّلنا في خدمة حاجاتها. وتقيس المعلومة ذلك قبل غيرها. فكما غيّر دليل دنكن هاينز المطاعم، غيّر ترتيب الجامعات الأمريكية السنوي الجامعات نفسها، فأنفقت على المنشآت ما يرفع ترتيبها، وصار بعضها يغري الطلاب بالتقدّم إليها ليرفضهم فيرتفع مؤشّر انتقائيتها. ومن قاد النظام أخذ قيمته. فالمنصّات الكبرى عند غودين ملّاك عقارات يبيعون الانتباه بالمزاد، فمكتب المحاماة الذي يكسب مئة دولار من النقرة سيدفع للإعلان عنها حتى تسعة وتسعين. ونصيحته أن تتجنّب المشاريع التي صُمّم فيها النظام ليأخذ منك كل ما تصنعه.

ولكل نظام حلقات تغذية، والتأخير فيها هو الورقة الخفية. فاليد على الموقد ترتدّ في لحظة، والرئة تحتجّ بعد عقود، ولهذا يدخّن الملايين. ويعدّ غودين ستة فخاخ للأنظمة ينسبها صراحة إلى دونيلا ميدوز، منها مقاومة السياسات، ومأساة المشاعات، والانحدار التدريجي في الأداء، والسباق إلى القاع، والتصعيد، وأن الغني يزداد غنى. ويعرض مناورات روبرت موزس، الرجل الذي أعاد رسم نيويورك بالطرق والجسور دون أن يُنتخب لمنصب كبير، ويسبقها بتنبيه أنه لا يكتبها دليلاً للتلاعب وإنما ليعرفها من تُمارَس عليه.

ويقضي أكثر الناس وقتهم في العمل داخل النظام، وقليلاً ما يعملون عليه. فإن كان في القارب ثقب، فلك أن تغرف الماء طوال اليوم، ولك أن تسحب القارب إلى الرصيف وتسدّ الثقب. والعمل على النظام لا يعني هدمه، فالثورات في رأيه نادرة ومؤلمة، والأجدى أن تحفر قناة صغيرة تعين النهر على الذهاب إلى حيث كان ذاهباً أصلاً، بدل أن تبني سدّاً قد ينهار.

ما يريده الناس فعلاً

إذا قضى الناس حاجاتهم الأساسية تجاذبتهم، كما يرى غودين، ثلاث رغبات: الانتماء، والمكانة، والتحرّر من الخوف. والانتماء هو الثقافة نفسها، وفيه عبارته الأشهر: "الناس مثلنا يفعلون أشياء كهذه". أما المكانة فنسبية أبداً، يُسأل فيها من يأكل أولاً، ومن يصعد ومن يهبط.

وخير ما يشرح ذلك دراجة. في عام 1933 حطّم الفرنسي فرانسيس فور بسهولة رقم أطول مسافة تُقطع على دراجة في ساعة، وكان رقماً صمد عشرين عاماً، مع أن فور لم يكن من كبار الدرّاجين. كان يركب دراجة مستلقية يميل راكبها إلى الوراء، فسخر منه الأبطال، ثم اجتمع اتحاد السباقات فمنعها، وما زال المنع قائماً. لم تكن الدراجة أسوأ، بل كانت تهدّد مكانة المتصدّرين، وما أنفقوه في المهارة والعتاد، وسطوة المصنّعين الذين يرعون السباقات. وفي المقابل سبق المحامون غيرهم إلى قواعد البيانات الإلكترونية، لأنها رفعت سلطتهم وأنقصت نفوذ الكتبة وأمناء المكتبات. ففي الحالتين تقنية أفضل، والنتيجتان متعاكستان، والفرق في من تصعد مكانته ومن تهبط.

ويسمّي بعد ذلك رغبتين خفيّتين تحكمان كل سوق، هما التلاحم الاجتماعي ومقاومة الاستبدال، فعبارة "الجميع يفعلها" تصطدم بعبارة "لا أريد أن أكون الأول". ولهذا يدفع بعض الناس ستمئة وخمسين دولاراً في قبعة من برادا لا تزيد في نفعها على قبعة بأربعة دولارات.

ومن هنا أداة من أنفع أدواته، يسمّيها (سلّم الجهد في اتخاذ القرار). أسهل درجاته ألا تلاحظ شيئاً فلا تقرّر، وأصعبها أن تعترف بخطأ وتتراجع عن قرار سابق. فلا تطلب من الناس أن يعترفوا بأنهم أخطؤوا، وأعطهم معلومة جديدة يبنون عليها قراراً جديداً. وخير ما تسمعه ممن تخدمه، كما يقول، أن يقول لك: "شكراً، كنت محقّاً منذ البداية". فأن تعين أحداً على الوصول إلى حيث يريد أيسر من أن تقنعه بالذهاب إلى مكان آخر. وهكذا جمعت دوروثي رفاقها في حكاية ساحر أوز، فلم تحدّثهم عن شوقها إلى بيتها، وجعلت كلاً منهم يجد في الطريق ما يريده لنفسه.

ومن هذا الباب نقده الحاد لنصيحة اتبع شغفك. فالفأر في المتاهة لا يعرف أن أحداً بناها، والشغف الذي تظنّه طبعك صنعه في الغالب النظام الذي نشأت فيه، فلم يولد أحد قبل أربعة قرون وفي نفسه رغبة في جائزة أوسكار. ولذلك يقترح أن تسأل أين تكون نافعاً، لا ما الذي تحبه، فكثيراً ما يأتي الحب بعد الإتقان.

ويقترح بدايةً سمّاها (أولاً، عشرة). ابحث عن عشرة أشخاص يثقون بك ويحتاجون إلى ما عندك، واصنع لهم ما يحبّونه. فإن أحبّوه حدّث كل واحد منهم عشرة آخرين، وإن لم يحبّوه فالعيب في المنتج أو في اختيار العشرة، فارجع إلى أول الطريق. وتصحّح هذه القاعدة نفسها في موضع آخر من الكتاب، كما سيأتي في قصة تسلا، فحب العشرة لا يكفي إن لم يجدوا ما يحكونه لغيرهم.

ويرى أن الناس لا يبدّلون ما يريدونه، وإنما يبدّلون الطريقة التي يحصلون بها عليه. فلا أحد يريد ماسة لذاتها، وإنما يريد القصة التي تتيحها له. ومن أراد تغيير نظام فليغيّر الطريق إلى الرغبة القائمة، ولا يحاول أن يزرع رغبة جديدة.

الزمن: المحور الذي لا يُرى

يعرّف غودين الاستراتيجية بأنها "العمل الشاق في اختيار ما نفعله اليوم ليصير الغد أفضل"، ولهذا كان الزمن محورها المنسي، فالصورة الثابتة تريك الماء ولا تريك التيار.

ومن أطرف تمارينه أن تسأل نفسك، إن أطلقت بودكاست، من ضيفك الحلم؟ ثم من الضيف الذي إن طابت تجربته عندك صار قبول ضيفك الحلم أرجح؟ ثم من قبله؟ وهكذا ترجع خطوة خطوة حتى تصل إلى جارك. "أغلب النجاحات التي جاءت بين ليلة وضحاها لم تأتِ كذلك".

ويقرأ منحنى تبنّي الأفكار عند إيفريت روجرز قراءة زمنية، فهناك قلّة تحب أن تسبق، وأغلبية تنتظر. وحين تبدأ فكرتك بالانتشار سيكرهها أكثر من يسمع بها، ويسمّي غودين هذا (هوّة الاستهجان)، وينصح فيها بأن تعدّ المحبّين ولا تعدّ الرافضين. فورقة إدوارد لورنز التي أسّست لنظرية الفوضى عام 1963 لم تكن تُذكر إلا مرات قليلة في السنة طوال عقدها الأول، ثم تسارعت الإحالات إليها حتى تجاوز مجموعها عشرة آلاف.

ويستعين بجيفري مور ليشرح ما يحدث بعد المتبنّين الأوائل. فهؤلاء متماسكون يحبّون الجديد لأنه جديد، لكن الأغلبية لا تقلّدهم، وتريد شيئاً آخر تماماً. وهنا تقف أكثر الأفكار، ولا شيء شخصي في ذلك، فهذا ما يفعله النظام ليبقى.

ومن هنا يعيد تعريف الجودة. فهي عند ديمنغ وكروسبي مطابقة المواصفة، لا الفخامة، وبهذا المعنى قد تكون سيارة تويوتا كامري أعلى جودة من رولز رويس. والمواصفة تتغيّر بحسب موقع زبونك من المنحنى. فالمتبنّي المبكر يريد الجديد الآن ولو كان خشناً، والأغلبية تريد توازناً بين السعر والأداء، والمتأخّرون يريدون الرخيص المضمون الذي لا يفاجئهم. ولهذا ينصح، على خلاف ما يتوقّعه القارئ، بأن تطلب من المتبنّين الأوائل جهداً وكلفة، فهم يريدون أن يشعروا بأنهم يدفعون ثمن السبق، والتسهيل المبالغ فيه يفقدهم ما جاؤوا من أجله.

ويروي في ذلك فرضية الملكة الحمراء التي صاغها عالم الأحياء لي فان فالن عام 1973، أن الأنواع تنقرض لأن البيئة تتغيّر حولها، لا لأنها تشيخ. وكذلك الشركات، ربحت إحداها الإنترنت حتى ربحته أخرى، ثم ثالثة ورابعة. فالاستراتيجية تنجح حتى تتوقّف عن النجاح، والمهم أن تلاحظ اللحظة.

ويرسم لانتشار التغيير خمس خطوات. نواة صغيرة غير مألوفة، ثم فوز صغير، ثم طريقة يتحدّث بها هؤلاء عمّا فعلوه، وهي ليست ما قلته أنت لهم، ثم فوز آخر، ثم أدوار جديدة للمكانة والانتماء تثبّت الأمر. والبنية التحتية في هذا الترتيب تأتي في الآخر، لا في الأول كما يفعل أكثر أصحاب المشاريع.

وصورته الكبرى في هذا الباب (السقالة). يبدأ الطريق إلى قمة إفرست بتسعة أيام من المشي انطلاقاً من بلدة لوكلا، بين الغابات والمراعي والمقاهي الصغيرة. ولو بدأ الجبل بجرف لرآه القادم وعاد إلى بيته. فمن يريد أن يغيّر نظاماً عليه أن يبني للآخرين درجة أولى يسهل صعودها.

ويضع في هذا الباب، بأمانة، قصتين متقابلتين. فقد احتفلت معلمة روضة في كاليفورنيا عام 1979 بيوم الدراسة المئة بدمية ومئة قطعة نقد، ثم كرّرته مع زميلات، ثم نشرن مقالة قصيرة، حتى صار اليوم المئة تقليداً في المدارس. وفي المقابل يروي فشله هو. فحين احتاج أحد أفراد أسرته إلى كلية، اقترح مع طبيب صديق أن يُقدَّم في قائمة الانتظار من طال تسجيله متبرّعاً بالأعضاء، ونُشر الاقتراح في مجلة علمية عام 2004، ثم توقّف. والفرق في نظره واضح، فالمعلمات أحرار في يومهن ويستطعن أن يجرّبن غداً، أما نظام زراعة الأعضاء فلا يقبل فوزاً صغيراً في بلدة واحدة، فإما أن يتغيّر كله وإما ألّا يتغيّر. "الأفكار الجيدة لازمة، لكنها نادراً ما تكفي".

الألعاب: اختر اللعبة قبل أن تتقن الفوز

وفي كل استراتيجية، كما يرى غودين، لعبة لها لاعبون وقواعد وندرة وخيارات ونتائج. ومن قائمته الطويلة عن الألعاب أن اللعبة تتغيّر حين تلعبها، وأن بعض الألعاب لا يمكن كسبه، وأنك لست مضطراً إلى اللعبة التي تُعرض عليك، وأن المرء كثيراً ما ينفق وقته في إتقان الفوز بلعبة لم يخترها. ويميّز، مستعيناً بجيمس كارس، بين ألعاب محدودة تُلعب للفوز، وأخرى لا تنتهي تُلعب للاستمرار. ويفرّق بين ألعاب الندرة وألعاب الوفرة، فالكتاب نادراً ما ينافس كتاباً آخر، وخير مكان لبيعه بجوار كتب أخرى.

ويصنّف الألعاب أزواجاً متقابلة تصلح أداة للتشخيص: قصيرة وطويلة، ونادرة ووافرة، ولعبة هيمنة ولعبة انتماء، ولعبة صيانة وأخرى استبدال، ولعبة مهارة وأخرى حظ وثالثة امتياز. فإذا عرفت أي لعبة تلعب عرفت ما الذي يُكافأ فيها. ومن أدقّ أمثلته أن نتفليكس أطلقت مواسم مسلسلاتها دفعة واحدة، لأن شبكات التلفزيون لا تستطيع ذلك ببنيتها القائمة على الإعلان الأسبوعي. فالمنافسة الذكية أن تذهب إلى حيث لا يستطيع منافسك أو لا يريد.

ويعدّد عشرة أنواع من الاستراتيجيات الأنيقة، منها الكلفة المنخفضة، والبقاء في قمة الفخامة، وأثر الشبكة، والخبرة، والانتماء، والاشتراك المريح، وإعادة استثمار السبق في سبق آخر. وعلامتها الجامعة أنها تشتدّ كلما استعملتها. والفخامة عنده ليست منفعة أكبر، وإنما هدر مقصود يدفع الزبون ثمنه لأنه هدر. والسعر المنخفض آخر ما يلجأ إليه مسوّق نفدت كلماته.

ويروي أنه دُعي مطلع الألفية إلى وولمارت، فرأى في القاعة لافتة تقول: "لا يمكنك أن تتفوّق على أمازون في أن تكون أمازون". فقد اختارت أكبر شركة تجزئة في العالم ألا تخوض معركة لن تكسبها، فنمت أمازون أضعافاً مضاعفة، ونمت وولمارت معها.

وفي القرار يستعير من آني ديوك الفرق بين القرار الجيد والنتيجة الجيدة. فمن اشترى ورقة يانصيب وربح اتّخذ قراراً سيئاً وحالفه الحظ. والأكثر شيوعاً عكس ذلك، أن يتبع القرارَ الصائب نتيجةٌ سيئة، "وسوء الحظ ليس عيباً أخلاقياً". ومن أصدق ما في الكتاب نظرته إلى الكلفة الغارقة، فالمهارات التي اكتسبتها والامتيازات التي مُنحتها "هدايا إليك من نفسك بالأمس، وككل هدية، لك أن تقبلها أو تتركها". فإن لم تعد شهادة الحقوق التي أفنيت فيها سنوات توصلك إلى حيث تقصد، فيكفيك أن تقول لها: لا، شكراً.

التعاطف والتموضع: لمن هذا، ولمن ليس

والتعاطف عند غودين أن تقول: "لا أعرف ما تعرف، ولا أرى ما ترى، ولا أومن بما تؤمن به، ولا بأس". فما هو بالشفقة، ولا بأن تقول "لو كنت مكانك". ولهذا يبدأ كل مشروع بسؤال عمّن هو له، وجوابه دائماً أضيق من كلمة الجميع. سأل غودين مديرة تسويق مطعم جديد عن جمهوره، فقالت بحماسة: "الجميع". والحقيقة أن مئتي شخص سيأكلون فيه الأسبوع القادم، وهم جمهوره الآن، فإن أبهجهم عادوا بأصدقائهم.

ومن اختار زبائنه اختار مستقبله. فإن رفعت أسعارك ثلاثين في المئة فقد تستبدل بالباحثين عن الأرخص من يرون السعر علامة جودة. والمستقل الذي يعرض عمله على منصّات العمل الحر يختار زبائن عابرين همّهم السعر، وكان يمكنه بالمهارة نفسها أن يبني عملاً مختلفاً مع زبائن قلائل دائمين في مدينته.

ويرسم أداته في التموضع مربّعاً بمحورين، طرفا كل محور شيء يريده زبون ما، كالأمان والأداء، أو الفخامة والسعر الزهيد. ولا يصحّ أن يكون أحد الطرفين صفة ذميمة كالغلاء بلا مبرّر أو رداءة التصميم، فذلك ذمّ للمنافس، وليس تموضعاً. فإن وجدت مربّعاً فارغاً صار لك، كما ملكت فولفو مربّع الأمان والمتانة، وكما تميّزت سفن أب عن كوكاكولا بأنها بلا لون. والتموضع الصادق، كما يقول، يحوّل منافسيك إلى زملاء يخدمون غيرك.

ومثاله على تموضع أصاب ثم أخطأ شركة تسلا. فقد قدّمت سيارتها موديل إس لمشتري السيارات الفاخرة بوعد أن يبدو أذكى من أصدقائه، فصارت مقابض الأبواب المنسحبة حديث المواقف. ثم قدّمت سايبرتراك لسائقي الشاحنات، وهم قوم يريدون ما هو مجرَّب وعملي، فلم تترك لصاحبها قصة يرويها إلا أنه من المعجبين.

وفي العالم الساكن تنفع الممارسات الفضلى، لأنها تحوّل الخطة إلى ضمان. فإذا تغيّر العالم صار البديل أن تتعلّم بالقياس على حالات تشبه حالتك، وأن تقبل أن الشبه لن يكون تاماً. ويضرب لذلك مثل نصف القارب، فقارب مكتمل بنسبة تسعة وتسعين في المئة لا ينفع أحداً، وكذلك تقديم القليل لكثيرين. وقاعدته أن تُغرق أصغر جمهور يصلح لك بما يحتاجه، ثم تكرّر. ولا يعني الأصغر الأفقر، وإنما الذي تستطيع أن تخدمه خدمة كاملة.

التغيير لا يصنعه فرد

ويعدّ ستة وكلاء للتغيير: الاتصالات، والمنافسة، والعمل الجماعي، ووسائل الإنتاج ورأس المال، وتخفيف القيود أو فرضها، والتحوّلات الثقافية. وينبّه إلى أن حرّاس الأنظمة، من محكّمين ومحرّرين ولجان، وُجدوا ليطمئنوا النظام لا ليخدموا المبدع، ولهذا رُفضت أفكار مثل الصفائح التكتونية وجرثومة القرحة عقوداً، وكان أصحابها من خارج الحقل. ويقترح أن تنظر إلى المؤشّرات التي يراها الجميع في مؤسستك، فإن كان سعر السهم أول ما يقرؤه الموظفون كل صباح، فماذا لو رأوا بدلاً منه نسبة العملاء الذين لم يجدوا ما بحثوا عنه؟

ويصل غودين في آخر كتابه إلى أن مشكلات الأنظمة لا تحلّها إلا حلول من جنسها، وأن أداتها العمل الجماعي. فما انتشر حزام الأمان لأن الناس قرؤوا الأرقام، إذ ظلّ أقل من عُشر السائقين يربطونه، حتى خيّرت وزيرة النقل إليزابيث دول الولايات وصانعي السيارات بين أمرين، قوانين تُلزم بالحزام في أكثر من نصف الولايات، أو وسائل حماية تلقائية، كالوسائد الهوائية، تُفرض في كل سيارة جديدة. فاصطفّت شركات السيارات مع شركات التأمين، وفي خمس سنوات أقرّ القانونَ أكثر من سبعين في المئة من الولايات. وكذلك البنزين المحتوي على الرصاص، لم يختفِ لأن المهندسين صنعوا محرّكات أفضل، وإنما اختفى لأن الحكومات منعته. وعلى هذا يبني اقتراحه الطويل في المناخ، رسماً على الكربون يعود ريعه إلى المواطنين شيكاً شهرياً، فيعمل مع رغبات السوق القائمة لا ضدها.

وأصغر قصص هذا الباب أبلغها. سقطت ميزانية المدرسة في بلدته، ولم يبقَ إلا تصويت أخير. والطريق البديهي أن تقنع الرافضين بأنهم مخطئون، وهذا الضرب من الحجاج "نادراً ما ينجح". فاشترى ثلاثة من المؤيّدين نحو مئة ياردة من شريط أزرق، وعلّقوه ليلاً على الشجرة الكبيرة أمام المدرسة الثانوية. وفي أسبوع امتلأت أشجار البلدة بآلاف الأشرطة، علّقها أناس لم يطلب منهم أحد شيئاً، ومرّت الميزانية بصوتين مقابل صوت. "ابحث عن الآخرين، وأخبر الآخرين، ونظّم الآخرين".

ويرى أن الطرف الذي يطول انتباهه هو الذي يكسب في النهاية، وهو في الغالب الوضع القائم. ولذلك لا ينفع حماس البداية وحده، وإنما يحتاج التغيير إلى أناس يواصلون الضغط بعد أن ينتهي شهر العسل، ويبدأ النظام في المقاومة. والثقافة عنده تهزم التحفيز، فالمدرّب قد يشعل فريقه بخطبة في الاستراحة، لكن ما يحسم الموسم هو ما يتكرّر في التمارين والوجبات ودفتر الخطط. ويلاحظ أن المؤسسات المتعثّرة استراتيجياً تكثر فيها الاجتماعات، لأن المحادثة تتبادل الفهم، والاجتماع يستهلك الوقت ولا يترك سجلاً يتفق عليه أحد.

ويختم بعشرات الأسئلة يطرحها على مشروعك، منها: من جمهورك الأصغر الممكن؟ وأين ستُحدث التوتر؟ ومن يربح المكانة ومن يخسرها إن نجحت؟ وبعدها جملة واحدة: "اذهب وأحدِث ضجّة".

شذرات تحتاج إلى خيط

يأذن الكتاب لقارئه أن يتخطّى ويقفز ويعود، وفي ذلك قوّته وضعفه معاً. فقد تفصل بين الفكرة وقيدها عشرات المقاطع، فهو يدعوك في موضع إلى أن تتجاهل المتشكّكين ما دامت نواة المؤمنين بفكرتك تتّسع، ثم يحذّرك بعد أكثر من مئة مقطع من أن من لا يحيط به إلا المشجّعون هالك، وأنه يحتاج إلى مدرّبين ينتقدون العمل. ويروي كيف "صارت آبل آبل" كأن النتيجة تشهد للخطة، ولا يفصل بين القرار ونتيجته إلا قرب آخر الكتاب. ولهذا وجد بعض قرّائه فيه شذرات لامعة لا يجمعها خيط، وطريقة في رؤية الاستراتيجية أكثر منه منهجاً لصنعها. ومن أراد التشخيص والخطة المحكمة فعند ريتشارد روملت في The Crux ما ليس هنا.

ويعرف غودين المعيار الذي يُحكم به على أي استراتيجية، ويرويه بنفسه عن أبراهام فالد والطائرات العائدة من الحرب، فنفعها "يُقاس بنسبة من نجح ممّن استعملها، لا بعدد من نجحوا بها". على أنّ أكثر أمثلته قصص تُروى بعد أن عُرفت نهايتها. وبعض أرقامه يُؤخذ بحذر، كقوله إن المتبنّين الأوائل أقل من ثلاثة في المئة، وتقسيم روجرز الذي يستند إليه يجعل المبتكرين وحدهم نحو اثنين ونصف في المئة، والمتبنّين الأوائل بعدهم نحو ثلاثة عشر ونصف. وفيه زلّات في النسبة، كتسميته عالم السبرانية ستافورد بير باسم ستانفورد بير، وروايته حملة صناعة السيارات الأمريكية في مطلع القرن العشرين لإزاحة المشاة عن الشارع دون أن يذكر المؤرخ بيتر نورتون الذي كشف تفاصيلها في Fighting Traffic.

وفي صفحة الشكر يكشف أنه استعان بنموذج الذكاء الاصطناعي كلود ليتحدّى تفكيره، وأنه سُرّ "بمهارته في إكمال القوائم". والكتاب كثير القوائم، وبعضها كامل الشكل قليل الغناء، فخذ منها السؤال الذي يمسّ مشروعك، ودع الباقي.

ما الذي يبقى معك بعد القراءة

• اسأل عن النظام قبل أن تدافع عن الفكرة. من يكسب من بقاء الحال، ومن تهبط مكانته إن نجحت؟
• غيّر الطريق لا الرغبة. أعن الناس على بلوغ ما يريدونه أصلاً، ولا تطالبهم بالاعتراف بالخطأ.
• ابدأ بالجمهور الأصغر الممكن، وأغرقه بما يحتاج. فالقليل لكثيرين لا يحرّك أحداً.
• ابنِ السقالة. اجعل الخطوة الأولى سهلة يمشيها الناس معاً، كطريق لوكلا لا كالجرف.
• ابدأ بعشرة. اصنع ما يحبّه عشرة يثقون بك، فإن لم يحبّوه فارجع إلى البداية.
• اعرف أي لعبة تلعب. واذهب حيث لا يستطيع منافسك أن يتبعك.
• احكم على القرار لا على نتيجته. وما كسبته بالأمس هدية، لك أن تعتذر عنها.

لمن هذا الكتاب؟

هو لكل من يحمل تغييراً لا يملك سلطة فرضه، كالموظف الذي يريد أن يمرّر فكرة في مؤسسته، وصاحب المشروع الصغير الذي يبحث عن جمهوره الأول، والمستقلّ الذي يريد أن يختار زبائنه بدل أن ينتظرهم، ومن يعمل في شأن عام ويريد أن يحرّك جماعته. أما من يبحث عن منهج تخطيط بخطوات وجداول، أو عن تحليل للمنافسة على طريقة كليات الإدارة، فلن يجد هنا حاجته.

ومن بين يديه تغيير يريد أن يمرّره فخطواته في كيف تهيئ فرصة واقعية لتبنّي التغيير؟. ولقصة الدراجة والمحامين صفحتها في كيف تؤثر مكانة صاحب القرار في تبنّي التغيير؟، ولدرس الكلفة الغارقة صفحته في مهاراتك السابقة هدية، وليست التزاماً بمسار واحد. ويُقرأ الكتاب إلى جانب غيره في ثلاثة روابط، فرابط من يستطيع أن يركّز الموارد أصلاً؟ يضعه بجوار كتاب روملت، ورابط من درّب العميل؟ بجوار كتاب بلير إنز، ورابط الشغف بين ما يتيحه العالم وما تبنيه الممارسة بجوار كتاب غودين الآخر عن الممارسة.

المصدر

Seth Godin، This Is Strategy: Make Better Plans، صدر أولاً عن Authors Equity عام 2024، والطبعة المعتمدة طبعة HarperCollins الرقمية (أكتوبر 2024)، وفي صفحة الشكر منها ذكرُ استعانته بكلود.