الروتين هدنة

مساء 18 نوفمبر 1987 أوقف راكبٌ موظفَ التذاكر فيليب بريكل في محطة كينغز كروس بلندن، وقال له إن منديلاً يحترق عند أسفل أحد السلالم المتحرّكة. ترك بريكل مكانه، ونزل، وأطفأ المنديل بمجلة مطوية، ثم عاد يجمع التذاكر. لم يبحث من أين جاءت النار، ولم يذكرها لزميل، ولم يتّصل بالإطفاء.

لم يكن بريكل مهملاً. كان يتبع ما تعلّمه في مترو لندن من زملائه الأقدم: الحرائق شأن قسم آخر. لا يتّصل موظف بقسم غير قسمه إلا بإذن رئيسه. لا تُقال كلمة حريق بصوت مسموع حتى لا يفزع الركاب. وبعد نحو نصف ساعة خرجت كرة من اللهب من نفق السلّم إلى صالة التذاكر، ومات واحد وثلاثون إنساناً.

يروي تشارلز دوهيغ الحادثة في كتاب قوة العادات ليشرح فكرة أخذها من الاقتصاد: للمؤسسات عادات كما للأفراد، وهذه العادات هدنة.

من أين جاءت الفكرة؟

سنة 1982 نشر الاقتصاديان ريتشارد نيلسون وسيدني وينتر كتاباً خلاصته أن الشركات لا تتصرّف كما تصفها الكتب، بقرار مدروس بعد قرار. أكثر سلوكها عادات ورثتها من ماضيها، سمّياها الروتينات. والروتينات نافعة، ففيها ذاكرة المؤسسة، وبها لا يحتاج الموظف إلى إذن في كل خطوة، ولا يُعاد اختراع طريقة البيع كلما استقال مدير.

ولها وظيفة أخرى أقلّ ظهوراً. فالمؤسسة ليست أسرة سعيدة. فيها أقسام تتنافس على المال والنفوذ، ومديرون يتسابقون إلى الترقية. والروتين اتفاق غير مكتوب بين هؤلاء: الزم حدّك أحفظ لك حدّك، ولا تبالغ في طموحك فنتّحد عليك. بهذه الهدنة يمضي العمل كل يوم.

ولمن أراد أن يرى هدنة مؤسسته اختبار يقترحه دوهيغ. الدليل الذي سُلّم إلى الموظف يوم التحق بالعمل ليس فيه شيء منها. هي في ما ينصح به زميلاً جديداً سأله كيف ينجح هنا: من يوثق به، ومن بيده الأمر فعلاً، وأيّ باب يُطرق لتُقضى الحاجة.

هدنتان فاسدتان

هدنة متوازنة لا يعلو فيها شيء. كان مترو لندن يديره أربعة رؤساء لأقسام الهندسة، لا يدخل أحدهم أرض الآخر. وكان لكل قاعدة عندهم أصل معقول. فموظفو التذاكر أُمروا بلزوم أكشاكهم لأن الصفوف كانت تطول حين يتركونها. ورجال الإطفاء لا يستعملون إلا صنابير الشارع لأنهم أضاعوا دقائق ثمينة مرة مع صنابير لا يعرفونها. لكن جمع هذه القواعد المعقولة أن مفتّش السلامة في المحطة لم يرَ قط رسالة حذّرت فيها هيئة الإطفاء من خطر الحريق، لأنها أُرسلت إلى قسم آخر. وأن أحداً في المحطة لم يُدرَّب على مرشّات الماء المركّبة تحت السلّم. وأن مديراً اقترح مرة إزالة طبقات الطلاء القديمة عن السقف، فقيل له بأدب أن يلزم قسمه. كانت القطارات تصل في مواعيدها، ولم يكن أحد مسؤولاً عن سلامة الركاب.

هدنة يدفع ثمنها طرف واحد. في مستشفى رود آيلاند، كما يروي الكتاب، كان الممرضون هم من يراجعون جرعات الأطباء كثيري الخطأ، ويتحمّلون حدّتهم، ويكتبون أسماءهم على اللوح بألوان: الأزرق للطيف، والأحمر للفظّ، والأسود لمن لا يُراجَع في شيء. فلما احتاج المستشفى سنة 2007 إلى ممرض يوقف جرّاحاً مستعجلاً قبل أن يفتح رأس مريض لم يُكتب في أوراقه أيّ جانبيه يُفتح، لم يكن في عادات المكان ما يسنده. وفُتح الجانب الخطأ. يقول دوهيغ: الهدنة لا تدوم إلا إذا كان فيها عدل حقيقي.

فالمؤسسة تحتاج الأمرين معاً، وهذا ما يسمّيه الكتاب مفارقة: توازناً لا يستبدّ فيه طرف، وأولوية واحدة يعرف الجميع أنها تعلو على الهدنة نفسها إذا جدّ الجدّ.

الأزمة نافذة

عادات كهذه لا تتغيّر بأمر من المدير. كان الجميع في مترو لندن يعلمون منذ سنين أن الوقاية من الحريق ضعيفة، واقتُرحت إصلاحات ولم يُنفَّذ منها شيء. ثم جاء الحريق. ولما رأى المحقق ديزموند فينيل أن رؤساء الأقسام يقاومون توصياته كما قاوموا ما قبلها، جعل التحقيق جلسات علنية دامت واحداً وتسعين يوماً، ونشر تقريراً قاسياً. فاستقال كبار المسؤولين، وصدرت أنظمة جديدة، وصار في كل محطة مدير مسؤول عن سلامة ركابها، وصار من واجب كل موظف أن يبلّغ عن أدنى خطر.

وفي مستشفى رود آيلاند تكرّرت الأخطاء، وفرضت الولاية غرامات، وكتبت الصحف. فعدّت المسؤولة الجديدة عن الجودة ذلك فرصة، وقالت للمؤلف إن الناس يحتاجون أحياناً إلى هزّة. أُغلقت غرف الجراحة يوماً كاملاً لتدريب العاملين، وفُرضت قوائم المراجعة والوقفة التي تسبق كل عملية، ووُضعت الكاميرات في الغرف، وصار في وسع أيّ موظف أن يبلّغ عن خطر دون أن يُذكر اسمه. وهذه كلها اقتُرحت من قبل ورُفضت.

ودرس دوهيغ أن القائد يغتنم الأزمة ليغيّر ما لم يكن يتغيّر، وأنه قد يُطيل الإحساس بها عمداً.

ثلاثة أسئلة لفريقك

• من يحقّ له أن يوقف العمل إذا رأى خطراً، وهل يعرف الجميع أن له ذلك؟
• ما الشيء الواحد الذي يعلو عندنا على مجاملة الأقسام بعضها لبعض؟ ومن المسؤول عنه بالاسم؟
• أين تموت التحذيرات عندنا؟ أيّ خبر يعرفه قسم ولا يصل إلى القسم الذي يحتاجه؟

أين تقف الفكرة؟

نيلسون ووينتر كتبا في الاقتصاد، والهدنة فقرة من كتابهما جعلها دوهيغ مركز الفصل. وقد كتب له وينتر أن الروتينات لا تنشأ كلها وحدها، وأن تصميم المديرين من مصادرها. ورواية المستشفى متنازع فيها: الجرّاح يقول إن اعتراض الممرض كان على الأوراق لا على جانب الرأس، والمستشفى يقول إن ما ساده بعد الأخطاء إحباط لا إحساس بأزمة، والكاميرات فرضتها الولاية بعد خطأ خامس سنة 2009. أما مترو لندن فتقرير التحقيق الرسمي يسند الرواية.

والأحقّ بالحذر نصيحة الكتاب أن يصنع القائد إحساساً بالأزمة إن لم تكن. فهذه رخصة يسهل أن تُساء، والكتاب لا يضع لها حدّاً. ومن عوّد فريقه الأزمات المصطنعة لم يصدّقه حين تأتي الحقيقية.