موضوع
لماذا يُرفض اقتراح شرحه صاحبه بوضوح؟ لأن الجديد يدخل على علاقات قائمة بين أشخاص ومصالح، ولا يدخل على فراغ ينتظره. ومن هذا السؤال يبدأ كتاب سيث غودين، وتتفرّع منه فكرة ومسألة.
كتابان · مسألة واحدة · 3 أفكار
أكثر ما يُكتب عن إدارة التغيير يعاملها كأنها مهارة عرض، فإن أحسنت شرح الفائدة وافق الناس. أما سيث غودين في هذه هي الاستراتيجية فيبدأ من الجهة الأخرى. الفكرة عنده تنتصر حين تجد طريقها في نظام قائم، ولا تنتصر لأنها أفضل. والاستراتيجية إذن أن تهيّئ الشروط التي تجعل الناس يختارون التغيير بأنفسهم، خطوة بعد خطوة.
لأن كل تغيير يطلب من أحدٍ شيئاً. يطلب منه أن يتعلّم طريقة جديدة، أو أن يتخلّى عن صلاحية، أو أن يوفّر موارد رُصدت لعمل آخر، أو أن يقرّ بخطأ سابق، وهذا أصعبها. ويقارن غودين بين عالم السباقات الذي قاوم الدراجات المستلقية، والمحامين الذين تبنّوا قواعد البيانات القانونية، فالأولى هدّدت ترتيبات ومهارات قائمة، والثانية زادت قدرة من يملكون قرار استعمالها. والمقارنة في فكرة كيف تؤثر مكانة صاحب القرار في تبنّي التغيير؟ سؤال يوسّع دائرة الفحص، ولا ترقى إلى تجربة تعزل أثر المكانة.
ومن قصص الكتاب التي تبقى في الذاكرة قصة ميزانية المدرسة في بلدة غودين. سقطت الميزانية، ولم يبقَ إلا تصويت أخير، وكان الطريق البديهي أن يُقنَع الرافضون بأنهم مخطئون، وهذا كما يقول غودين "نادراً ما ينجح". فخرج ثلاثة من المؤيّدين ليلاً، وعلّقوا شريطاً أزرق على الشجرة الكبيرة أمام المدرسة الثانوية. وفي أسبوع واحد امتلأت أشجار البلدة بآلاف الأشرطة، علّقها أناس لم يطلب منهم أحد شيئاً، ومرّت الميزانية. وفي الحكاية خلاصة غودين كلها، "ابحث عن الآخرين، وأخبر الآخرين، ونظّم الآخرين".
وفي عملك أنت تبدأ مسألة كيف تهيئ فرصة واقعية لتبنّي التغيير؟ بثلاثة أسئلة، من يستطيع الموافقة، ومن يستطيع إيقاف التنفيذ، ومن سيتحمّل العمل. ثم تبحث معك عن تجربة محدودة، وتطلب منك أن تحدّد مسبقاً ما الذي سيجعلك تواصل أو تراجع موقفك. ويضيف رابط من يستطيع أن يركّز الموارد أصلاً؟ أن التشخيص الصحيح لا يكفي إن لم يملك أحد أن ينقل الموارد إليه.
أكثر أمثلة غودين قصص تُروى بعد أن عُرفت نهايتها، وبعض أرقامه يحسن أن يُؤخذ بحذر. فهو يقول إن المتبنّين الأوائل أقل من ثلاثة في المئة، مع أن تقسيم روجرز الذي يستند إليه يجعلهم نحو ثلاثة عشر ونصف في المئة. ثم إن عدسة المكانة تغري من يحملها بأن يرى كل اعتراض دفاعاً عن موقع، وقد يكشف اعتراض الناس خللاً حقيقياً في اقتراحك.
لا خيار هنا بعد، فالكتاب الوحيد في هذا الموضوع على رفّ فكرغراف إلى اليوم هو هذه هي الاستراتيجية. فتتبّع فيه خيط التغيير، من الأنظمة، إلى ما يريده الناس، إلى قوله إن التغيير لا يصنعه فرد، ولا تكتفِ منه بمقطع منفرد.
في كتاب قوة العادات يشرح الصحافي تشارلز دوهيغ كيف تعمل العادة حلقةً من إشارة وروتين ومكافأة، وكيف تتغيّر. ويتتبّعها بالقصص من دماغ الفرد إلى الشركات والمستشفيات، ثم إلى الحركات الاجتماعية.
يجمع سيث غودين في نحو ثلاثمئة مقطع قصير ما تعلّمه عن الأنظمة والزمن والألعاب والتعاطف، ليقول إن الاستراتيجية ليست حكراً على الشركات الكبرى والجنرالات. كتاب يعلّمك أن ترى القوى الخفية التي تحسم مصير مشروعك قبل أن تبدأه.
شرحت مراراً اقتراحاً أراه مفيداً، ولم يتحرك شيء. أحتاج أن أفهم الاعتراضات، والشروط التي تسمح بتجربة التغيير.
خريطة لأصحاب القرار والتكاليف، واقتراح بتجربة محدودة لها معيار مراجعة، أو سبب واضح لتأجيلها.
فكرة تشارلز دوهيغ في كتاب قوة العادات: بعض العادات إذا تغيّرت جرّت معها غيرها. كيف غيّر بول أونيل شركة ألكوا من باب سلامة العمال، وكيف يجد الفرد عادته المفتاحية، وما حدود الفكرة.
من كتاب قوة العادات لتشارلز دوهيغ: عادات المؤسسة غير المكتوبة اتفاق سلام بين أقسامها. كيف قتلت هدنة متوازنة واحداً وثلاثين راكباً في مترو لندن، وكيف أفسدت هدنة جائرة مستشفى، ولماذا تتغيّر هذه العادات في الأزمات.
قد يغيّر اقتراحك توزيع السلطة والخبرة، لا طريقة العمل وحدها. افهم أثره في أصحاب القرار، ولا تفترض أن كل اعتراض دفاع عن المكانة.
لأن الجديد يدخل على نظام قائم، فقد يغيّر صلاحيات أحدهم، أو يُنقص قيمة خبرة بنى عليها دوره، أو يطلب منه أن يتراجع علناً عن قرار سابق. ومثال غودين إطار ميشلان الذي لا يُثقب، وقد مات لأن ورش الإصلاح لم ترحّب به. على أن الاعتراض لا يكون دائماً دفاعاً عن المكانة، فقد يكون اعتراضاً مشروعاً على الكلفة أو الجودة.
قبل أن تعيد العرض، انظر في ما تطلبه منه حقاً. ما الذي يتغيّر في دوره؟ ومن يتحمّل تبعات الخطأ؟ ثم اقترح عليه تجربة لها حدود واضحة ومراجعة لنتائجها، ولا تطلب منه قراراً كاملاً. والخطوات مفصّلة في مسألة (كيف تهيئ فرصة واقعية لتبنّي التغيير؟).
نادراً. يروي غودين أن الأرقام لم تنشر حزام الأمان، فقد ظلّ أقل من عُشر السائقين يربطونه حتى تغيّرت القواعد، ثم أقرّت أكثر من سبعين في المئة من الولايات قانونه في خمس سنوات. فالتغيير الكبير يصنعه عمل جماعي يغيّر الشروط، ولا تصنعه حجة يسمعها فرد.